1樓：匿名使用者
集中了幾天時間讀完了企業管理**《目標》，很難想象一本極具管理思想的書籍出自一位物理學家之手，作者高德拉特是以色列的一位物理學家，他採用**的題材提出了一套關於企業管理的理論。這本書是講關於生產運營管理方面的，主要介紹制約理論(theory of constraints, 簡稱toc)，就是處理生產過程中的瓶頸問題。
《目標》講述的是一個美國小鎮上的一個快要倒閉的小廠的廠長羅哥，為了拯救這個小廠，在沒有認識鍾納之前他就已經很努力的去工作了，試圖挽救這個小廠，從而連家庭也沒顧上，因而妻子後面離開他。在去州里開會的時候他見到了鍾納，是他以前的物理學老師。於是鍾納給了他點建議。
回到廠裡後，羅哥一直在思索鍾納的話。羅哥最成功的地方，不是他憑藉他個人的力量來挽救廠，而是他擅於藉助手下的力量，擅於溝通，從而讓手下也傾注了全部的熱情來拯救廠。這個是我最欣賞的地方。
他跟他手下平起平坐，一起討論問題，一起向鍾納請教，他作為指引他手下和調教他手下的核心，這正是體現了現代管理人所需要的素質。羅哥的廠子是一個製造型大廠，聽了鍾納的建議，羅哥跟他的手下們先找出制約該產品的關鍵因素，也就是瓶頸產能，即大部分產品都要經過這個裝置來加工的，稱這個裝置為瓶頸，也可以叫制約因素。找出來後就要挖盡瓶頸的產能，也就是如何使瓶頸不浪費時間，儘可能地一直進行生產。
因為瓶頸的產能決定了整個系統的產能，瓶頸浪費了一個小時，也就相當於整個系統浪費了一個小時。之後就可以根據瓶頸來改變其它非瓶頸資源的作業方式了，但一切得圍繞著瓶頸來。當這一切完成後，就可以給瓶頸鬆綁了，比如採取將瓶頸的這一個工作方式外包一些給別的工廠，或者增加一些裝置。
最後，當羅哥的工廠執行一段時間並取得可觀的成績之後，又有問題產生了，經過這麼一段時間的改革，但是卻又出現了新的瓶頸。其實並不是出現了新的瓶頸，而是原來的作業方式以及流程沒有計算縝密，因此，在物料的堆放以及安排上就會產生一些摩擦，從而導致出現了混亂。出現了這種情況後，就得重新回到開始點，重新找瓶頸。
這本書，不同於普通的管理圖書的地方，是他以**的形式，帶你進入一個場景，就是一個頻臨倒閉的製造業的一個工廠。然後和作為廠長的主人公及他的團隊，在鍾納老師的引導下，從明確目標，發現問題到解決問題的過程。這是一個思考的過程。
整本書都是一種思考的過程，在這個深度思考的過程中，讓你打破常規，挖掘中問題的本質。就像鍾納問羅哥的，對一個製造業的工廠來說，他的目標是什麼，主人公羅哥，腦子裡會有很多答案，鍾納老師告訴他，只有一個目標，其他幾個是引數。所有衡量指標是為了達到這個目標。
對於一個企業來說。他的目標只有一個就是「贏利」。在看一個企業是否贏利，我們學會了看三個專業的報表，現金流量表，資產負債表，損益表。
以這個目標位主動，要扭轉這個工廠的虧損情況，需要從紛繁複雜的情況中，找到關鍵的問題所在。提出以一個效率問題，對於企業來說的三個關鍵因素，有效產出、存貨、營運費用，這三個參考因素之間，存在著一個依存關係和統計差異：
一、生產線的有效產能是由瓶頸制約因素決定的。他們分析了他們的生產線，找瓶頸的方法就是那個產品前端積壓存貨多就是瓶頸，找到了一個叫x的機器和熱處理。找到瓶頸因素後。
就開始提供瓶頸因素的利用率。將它所需要的前端產品零件用紅色和綠色區分。在通過調整瓶頸裝置員工的作息和工作優先順序，保持讓瓶頸裝置滿工作量24小時工作，提高有效產出。
二，在釋放瓶頸裝置的壓力。通過增加裝置和考察是否有替代品等方法。在這個過程中，他們明白，要系統的看效率，生產線後面的部分產能要比開頭的要高。
要平衡流量與需求，而非產能與市場需求。
三，存貨是負債而非資產。降低存貨，帶來大量好處。在發生零件積壓是因為，工廠為了降低單位成本，讓工人不停工作。
鍾納老師提醒他們：忙碌不代表有效率。在滿足流量的前提下，寧可閒置工人，也不可為了讓工人忙碌而製造大堆暫不需要的零件做庫存。
接著一個傳統的成本意識，生成零件時，有準備時間 排隊時間 操作時間等待組裝時間。在這個時間裡，工廠往往為了減少準備時間而每次多生成批量。降低批量後。
會顯示單位零件成本增加，但這種整體直接人工成本其實並未增加。在這裡減少批量後，帶來了顯著效果。在雷夫可以根絕整個流程預估時間，可以控制發貨時間。
降低批量後竟然大大提高了產品的生產週期。使原有幾個月的訂單交付能減少到幾個星期。並且並沒有整體提高工人閒置時間。
這裡說了啟動資源並不等於有效利用資源。一個放之四海而皆準的準則是：非瓶頸資源的利用程度並不是由其生產潛力來決定的，而是由系統中其他制約因素來決定的。
混亂的生產秩序，較高的生產成本，較長的交貨週期等問題，是工廠的通病。制約理論就是一個很好的工具幫我們分析、解決這些問題。但我從這本書獲得的啟發遠大於該理論的應用效果本身。
啟發：一、找到目標。當羅哥向鍾納尋求解決工廠困境的時候，這個沒進過一天工廠的物理學家問他的第一個問題就是，工廠的目標是什麼？
其實，人們做任何事情都要有個目標的，有了目標才知道做事的方向，接著才會想到如何去做事。而且，在行動中，要時常對照目標，以免偏離方向。所以，當你遇到問題的時候，首先要找到自己的目標是什麼。
找到了目標，也就知道下一步該怎麼辦了。
二、保持清醒的頭腦，會停下來思考。羅哥的工廠每天都在趕生產，趕著交貨。他們每一批都延遲了，而先生產哪批貨就要看哪個領導來催和誰的嗓門大了。
他每天都在現場跑來跑去，按照上級的指示監督工人加班生產。日復一日，月復一月，年復一年，都是如此。直到事業部的部長給了他一個期限——三個月，如果不能扭虧為盈，就要關掉工廠。
他這才停下來，仔細思考到底如何解決問題。
他早該思考了，只是平時已經被麻痺了。尤其是，沒有什麼比關閉工廠能讓他感受到危機的來臨了。想想，我們平時不也常遇到這種「溫水煮青蛙」的事情嗎，羅哥還好，領導給了他三個月時間去改變。
而現實中，有很多時候，就是在你還沒有發現問題的時候，就被淘汰掉了。舉個最簡單的例子，在經濟環境不太好的情況下，當你去找工作時，才發現自己的英語不過關，直接被斃掉了。因此，我們要在平時就保持一個清醒的頭腦，要會停下來思考。
三、改革需要管理層的支援。這點其實我早已經知道了。但是，在這裡我還是要強調下。
如果羅哥不是廠長，這個改革如何推行？這個廠子還有救嗎？就像清末的戊戌變法，光緒雖然支援改革，但是，他不當權啊。
慈禧太后把他軟禁起來，戊戌變法也就進行不下去了。在書末的附錄裡也提到，很多企業的領導在發現這本書很不錯後，就發給員工每人一本。為什麼？
因為歐美的工會在工廠裡權利很大，如果想推行改革的話，必須得到他們的支援。
四、轉變思維。文中提到了對於成本的不同概念。作者的意思是說，只有將產品生產出來，並交給客戶，這才算賺了錢。
對於瓶頸處的生產延誤一小時，就是整個生產系統延誤一小時。這時，瓶頸的實際成本應該「是整個系統的總營運費用除以瓶頸的生產時數」，而不是用成本會計法所計算的單個工序的生產成本。為什麼會有這種差別呢？
很簡單，對於營銷、銷售部門的「顧客至上」原則，在生產系統中根本不適用，因為生產系統只追求生產的規模效益以降低單件產品的成本。現代化的製造企業，一定要轉變觀念，在增加顧客價值的同時，要儘可能地降低生產成本。作者也提到了一種比較好的解決方案，就是分批生產，分批發貨。
這樣，分批生產降低了自己企業的原材料庫存和半成品庫存，縮短了待料的非增值時間。而分批發貨則降低了客戶的原材料庫存，是一種雙贏的模式。
五、處理好工作與家庭的關係。改革之前，羅哥每天都加班，處理這生產的問題，與家人共進晚餐的時間都沒了。就在其為如何挽救工廠而發愁的時候，妻子離家出走了。
這樣一來，工作和家庭都給羅哥帶來很大的壓力。問題就在羅哥沒有處理好工作與家庭的關係。他每天用於工作的時間都佔用了該用於生活的時間，以至於沒有足夠的時間與家人相處。
而在改革後，羅哥都不用操心生產的問題了，因為一切的生產活動都按計劃有秩序的進行，他再也不用加班了，也就有了生活的時間了。妻子也回來了，一家人又團聚了。如果羅哥多花一些時間思考，早一步進行改革，也就不會出現家庭問題了。
六、學會溝通。物理學家鍾納在引導羅哥解決問題時，一直以提問的方式不停地問羅哥，引導他找到解決辦法。這在書中被稱之為蘇格拉底式。
這是一種「授之以漁」的方式，這樣比直接將自己的想法灌輸給別人所遇到抵抗少的多。而且，溝通看似簡單的東西，實際上很複雜。當我來了復旦後，發現理工科背景的我與那些文科背景的同學，在思維方式有很大差別。
有時候，對於同一個詞，不同的人有不同的理解。在這種情況下，如何與別人進行有效的溝通就是需要學習的了。
2樓：三個髒朋克
我第一次讀了《目標》這本書，當時感到很震動。很多情節似曾相似，羅哥遇到的一些問題恰恰是製造部經常面對的難題，印象最深的就是書中提出的瓶頸理論。再看《目標》，真是收益非淺。
震動程度更甚於第一次閱讀。思維隨著故事情節的發展不斷跳躍，種種舊思維中的定式逐漸被打破，很多習以為常的東西其實在深思之後發現其實並不是以前所想象的那樣。
賺錢是企業的目標，有效產出、存貨、營運費用是工廠表達目標的三個衡量指標，生產過程的目標又是什麼呢？我覺得是解決和減少瓶頸問題。解決的關鍵是要預知瓶頸或者稱之為**瓶頸。
如何**瓶頸呢？首先，要建立觀測點。對於以往出現瓶頸次數較多的工程和工程能力相對較低的工程建立觀測點，根據工程能力負荷情況和以往的歷史資料情況，**可能出現瓶頸的工程。
其次，注意瓶頸出現週期。客戶需求的產品總有淡季和旺季，根據以往出現旺季的時間和需求產品的種類，**出哪些工程可能會出現瓶頸。提前預知到瓶頸對於解決瓶頸問題和減少瓶頸帶來的影響贏得時間。
如何解決瓶頸問題呢？
1.擴大瓶頸工程的聯絡點。對於瓶頸工程互相聯絡的點認識得越廣泛、越深透，對各種條件之間的聯絡揭示得越充分、越深刻，解決問題的途徑和方法就越多，從而準確、全面地把握確定的方向；
2.根據工程特點擬定解決瓶頸問題思考角度的「清單」，好好琢磨一下那些「能否」的角度，以往的方法可否重複使用，創新的方法能否適用，這樣可以填補思考的空白點，減少漏洞。
3.解決瓶頸問題後要進行總結。通過對瓶頸的產生和解決過程的總結和思考，形成新的解決瓶頸問題的清單，能夠形成標準的要固化下來；
在實際的工作過程中，解決瓶頸問題還要注意以下的操作細節：
l 追求物流的平衡，而不是生產能力的平衡。
所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸機床同步，以求生產週期最短、在製品最少。生產能力的平衡實際是做不到的。因為波動是絕對的，市場每時每刻都在變化；生產能力的穩定只是相對的。
所以必須接受市場波動這個現實，並在這種前提下追求物流平衡，根據瓶頸工程的出產，協調好與之相匹配的供產；
2保證瓶頸工程100％的「利用」。
正如《目標》一書所言：「瓶頸」上一個小時的損失則是整個系統的一個小時的損失。 一般來說，生產時間包括調整準備時間和加工時間。
但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調整準備時間的意義是不同的。如果在瓶頸資源上節省一個小時的調整準備時間，則將能增加一個小時的加工時間，相應地，整個系統增加了一個小時的產出，在瓶頸資源上中斷一個小時，是沒有附加的生產能力補充的。所以，瓶頸資源必需保持100%的「利用」，儘量增大其有效產出。
為此，對瓶頸資源還應採取特別的保護措施，不使其因管理不善而中斷或等工。
3通過改變加工批量，加快產品流轉速度。
對於數量較大的特注品訂單，批量大小是可變的，而不是固定的。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時可以採用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時可以採用不同的運輸批量，其大小根據實際需要動態決定。
4合理地進行排產。
根據訂單需要的緊急程度和最大出產相結合的原則，對於瓶頸工程的在產和待產品進行合理而有序的排產。瓶頸工程必須按照排產表安排和組織生產，對於待產品要及時拉動。
5 編排作業計劃時考慮瓶頸工程的資源。
涉及瓶頸工程的作業計劃應採用有限能力計劃法，根據瓶頸工程的負荷和排產狀況，先安排瓶頸工程的生產進度計劃，以瓶頸工程為基準，把瓶頸工程之前、之間、之後的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，並進行一定優化，接下來再編制非關鍵件的作業計劃。
人生本來就處於錯綜複雜的問題矩陣之中，要解決問題必須把瓶頸問題解決，如果瓶頸問題沒有得到解決，整個問題是無法解決的。解決問題的優先權就自然放到了瓶頸問題這裡，資源的分配自然也要偏向這裡。出現瓶頸問題並不可怕，通過逐個識別和消除這些「瓶頸」，使得改進方向與改進策略明確化，從而達到有效出產的目地。
《目標》為解決瓶頸問題提供了思路，生產控制如此，人生何嘗又不一樣呢？
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