1樓：匿名使用者
全面、計劃、組織、決策等方面進行思考
2樓：匿名使用者
管理學，（又稱管理科學，management science）是一門研究人類管理活動規律及其應用的科學。因此我們在分析問題的時候，就是要找到問題有沒有規律，有沒有特點或現象，因為問題出現有偶然的，也有必然的，我們要分析解決的問題，應該重視是必然存在的，必須找到問題癥結，這樣，我們就可以採用一些工具和方法來解決管理上的問題，如用運籌學、統計學等來定量定性分析，從而瞭解問題真相，解決就迎刃而解了。
3樓：匿名使用者
首先是內外環境分析，看看有沒有解決問題的可能或者實現目標的可能，然後就是在目標確定的前提下，做計劃，組織資源，領導或凝聚一個團隊去實施計劃，在整個過程中控制行動儘量沿著目標的方向前進。
4樓：陌上閆巖
在分析問題的時候，就是要找到問題有沒有規律，有沒有特點或現象，因為問題出現有偶然的，也有必然的，我們要分析解決的問題，應該重視是必然存在的，必須找到問題癥結，這樣，我們就可以聯絡然後採用一些工具和方法來解決管理上的問題，如用運籌學、統計學等來定量定性分析。
5樓：home嘻嘻哈哈
為了做任務 不好意思啊
6樓：ysqysq你妹
- -把管理學的理論全部記住，然後套進去思考
7樓：匿名使用者
巨集觀著眼，細節著手！
8樓：匿名使用者
管理學最基本的原理：計劃、組織、協調、控制。考慮問題可以從這8個字入手
9樓：或然的或然
從管理學的角度看問題根本上就是要從人的角度思考問題。從人性，心理的角度研究人。因為基本絕大多數問題歸根下來都是人的問題，人心的問題。
10樓：萬聖節
管理學主要是對人的管理，即運用一些管理理論和管理原理解決實際問題。是對以前的一些總結歸納
11樓：
管理的角度就是讓別人按照你的目標實行函式執行
12樓：喜歡海的感覺
凡事站在一個管理者的角度想問題就可以了
如何學會換個角度思考問題？
怎樣從管理學的角度分析問題？
怎樣從管理學的角度分析問題
13樓：午後一杯涼茶
具體小多少鐧懼害鍦板浘
從管理學的角度談談這個問題 20
14樓：匿名使用者
如果硬要理解這句話，應該換作,世界上沒有永遠合理的與永遠不利的管理辦法，有的只是永遠不變的管理目標。
15樓：匿名使用者
管理的目的就是追求利益的最大化，效率的提高和資源的優化整合和利用。只要有利於推動目標的實現，矛盾都可以化解，合作都可以實現，敵人也可以變成朋友！
16樓：匿名使用者
管理除了執行制度,還要善於發現問題解決問題.在處理事件的時候難免觸犯某些人的利益,這部分人就會成為前面阻力也就是所謂的敵人;然而部分受益的人會成為後面的動力.這個敵人和朋友都是動態的,這次事件中可能是朋友下次事件中可能是敵人,無論是敵是友都和利益有直接關係.
17樓：匿名使用者
從利益這個角度來講世界上就不存在真正的敵人和朋友。
如果一切都在利益這個大框架之下：我們所謂的朋友就是能夠幫助我獲得最大利益的人；敵人就是阻礙我們能夠獲得或獲得更多利益的人。
管理就是能夠有效的整和各種資源，實現利益最大化。也就是說我們的最終目的是追求利益的最大化。“世界上沒有永恆的敵人也沒有永恆的朋友，有的只是永恆的利益”的觀點從管理學的角度來說是成立的！
18樓：聽喧鬧
沒法這麼理解。管理學就是管理學，和這句話沒關係。你們都是學管理的嗎？什麼管理的目的就是追求利益的最大化！胡說什麼！半路出家瞎定義真讓人氣憤！
管理學只是一門多學科相交叉的社會科學，它又不是人生觀世界觀，什麼角度不角度！你也不要瞎提問題。
人腦怎樣思考問題？
19樓：匿名使用者
進行思維運動。
思維運動是人的理性活動，人腦藉助於概念、判斷、推理及其他邏輯方法反映客觀現實的認識過程。思維運動的生理機制是人腦的高階神經活動。
人腦是一個既有精細分工又有緊密合作的系統。人的思維運動，既要有大腦的生理機制作為物質基礎，又需要有作為思維物件的外界的客觀存在物。人的思維運動是人腦反映客觀事物一般特性及其規律性的活動，沒有客觀外界的物件，就不能有人的思維運動。
20樓：匿名使用者
據國外**報道，人類的大腦可以探索時間是如何起源以及宇宙將如何終結之類的問題，但卻始終無法弄清我們的大腦本身是如何進行工作的。目前，神經病學家和認知科學家們正在**有關大腦的問題，希望能夠解開這一謎底。
謎底為何難以解開
在美國杜克大學認知神經科學研究中心的斯柯特-胡特爾看來，這個問題的標準答案應該是：“在我們已知的宇宙間，人腦是最為複雜的物體。正是這種複雜性使用我們無法在現實中模擬出簡單而精確的模型。
”然而，胡特爾認為這個答案還不完全。腦科學研究中最大的障礙物應該是目光短淺，因為在進行大腦研究時，胡特爾及其他神經系統科學家們也無法突破其大腦(經驗)的侷限。
胡特爾說：“人腦中充斥著數十億個神經細胞，它們之間通過錯綜複雜的神經網路相互連結。常常影響我們研究的一個不利因素是，我們往往自以為憑藉我們的經驗就可以瞭解大腦。
事實上，我們的主觀經驗根本無法指引我們瞭解大腦是如何工作的。”哥本哈根大學的生物學家安德斯-蓋姆正以水母作為模型進行研究，以期瞭解人腦是如何進行視覺資訊神經處理。他表示：
“人腦能否瞭解自身是一個最古老的哲學問題。”英國劍橋大學腦科學醫療研究委員會的約翰-鄧肯博士和他的同事們使用腦成像系統對人類的大腦活動進行了深入的研究，結果發現在進行復雜的活動時，大腦中只有部分割槽域活動明顯，特別是被稱作側表層的區域。於是他們認為大腦中特定的區域控制著人類的智力活動。
思維的工作機制
在客觀直接地“檢視”人腦方面，科學家們已經取得了一些進展。近年來，科學家們已經可以使用各種腦成像技術，如功能磁共振技術，觀察活動中的大腦，並測定神經元組是如何工作的。通過這些技術，科學家們已經精確地確定人腦中負責某些功能的神經中樞，如負責逃避危險狀況、處理視覺資訊、做美夢和儲存長期記憶的中樞。
然而，科學家們還無法弄明白這些神經網路是如何合作，以使這些功能得以執行的。
溫伯格稱：“目前，我們還沒有一個好的方法，來研究這些神經元組是如何形成功能性神經網路，以使我們進行學習、記憶、或者其它一些行為舉止，如看、聽、動和愛。”此外，這些腦細胞群還可以下達更復雜的行為和情感指令，如無私、憂傷、移情和憤怒。
胡特爾及其同事們運用功能磁共振技術，發現了人腦中與無私行為有關的一塊區域。他說：“儘管對大腦中這塊區域的瞭解不一定能幫助我們確定是什麼驅使人們像特雷莎修女那樣無私奉獻，但是，它可以給我們一些線索，幫我們瞭解諸如無私等重要的社會行為的起源。
”美國的認知科學家此前曾發現，一種非常重要的腦中蛋白質--克列伯蛋白對大腦的記憶有重要的影響。當大腦設法記住一件事時，會啟動這種蛋白質進入細胞核中，通過喚醒基因引起一連串反應，產生更多的特定物質。大腦就利用這些物質來建立新的神經網路，重組大腦某部位的神經細胞，使它們之間的聯絡更加快速有效，最後形成一條強有力的神經傳導路線。
藉著這條新的路徑，一段我們想要留住的記憶就永遠被烙印在腦海中，隨時可以拿出來重新品味那種酸甜苦辣的感覺。科學家進一步發現，腦中克列伯蛋白越多，記憶力也越好。
從管理學角度分析怎樣才能成為一名合格的管理者
21樓：匿名使用者
1、管理大型組織的必要條件是精心的計劃工作，規定組織的目標。 2、管理者應該承認不肯定性，從而按照旨在使不肯定性減少到最低限度的要求來全面分析與計劃。 3、決策要以科學而不是預感為根據，管理要以分析而不是直覺為根據。
1、共同建設高度認同的企業文化：
高度認同的企業文化是科學有效管理的基石。良好的管理取決於對某些基本價值觀的接受，管理工作必須藉助於一個平臺，也就是一個環境，這個環境包括物質環境和人文環境。現代化的高科技企業最重要的不是先進的技術，也不是雄厚的經濟基礎，而是“人”——訓練有素的員工，而任何一個員工特別是新員工要接受企業的基本的價值觀念，是一個非常艱苦的過程，必須向其灌輸基本的價值觀念，所以初期培訓和後續教育是一個很重要的環節。
2、理解人類共有的癖好，例如猜忌，嫉妒、地位、偏見、感知、性情、積極性和才能：管理者要培養的最有價值的素質是——耐心、和藹和體貼別人。
機器和化學劑不會介意你對它們溫和還是粗暴，但人類會。 你的手下不僅是工程師、會計師、行政人員、銷售人員，他們是人——這是最首要的。他們有家人、朋友、喜好和厭惡。
人類是有感情的。尊重他們的人格，你就能得到他們的尊敬和忠心。反之，他們就會失去為你工作的動力。
“己所不欲，勿施於人”，這也是管理上的金科玉律。當你將批評下屬或表達不滿時，先問自己，“我是否喜歡別人用這種方式對我說話呢？”想想如果自己處於他們的位置，希望得到何種和藹和體貼呢？
然後再以同樣的態度施於下屬。
3、廣開言路：
一個真正具有生產效率的部門是每個人都積極思考更好、更有效率的工作方法，以更少的時間和更低的成本，生產出更高質量的產品。要達成這種革新，必須接受新構想，而且還要鼓勵下屬創新。激勵辦法很多，如給獎金、假期或禮物。
但最有效的動力是，讓員工知道管理層確實在聆聽或將員工的建議和構想付諸工作中。
4、給屬下一個上升的空間：
如果員工沒有可望得到的上升空間，那麼他的工作就到頭了。工作到頭的員工通常表現煩惱、不愉快、生產效率低下。把你的部門組織起來，讓每個人都有晉升的機會，形成在頭銜、職責、地位和薪酬方面的邏輯晉升階梯。
如果你的部門太小，不能做到這步，晉升機會可能不可避免地要向部門外的職位發展。若是這樣，不要拖住屬下的發展，反而要鼓勵他們達到自己的目標，那麼在與你一起的歲月裡他們會使出最大的幹勁。
5、組建一個成功的團隊：
一個成功的管理者應該成為孜孜追求團隊整體貢獻的榜樣，把一部分的精力放在人才梯隊的培養和管理的規範化上，不爭功、不搶利。個人的力量永遠是有限的，而建設一個堅不可摧、百折不撓、人才輩出的團隊卻是至關重要的，集體的力量壯大了，個人的表面成績隱去了，但他對組織目標的貢獻，卻是任何一個只突出個人業績的主管無法比擬的。
6、批判和自我批判同時不斷學習新的管理知識和方法，並恰當地結合實際工作付諸實踐；學習所屬領域的專業知識，提高技術技能。
7、善於授權：
管理者並不是任何事情都必須親力親為，英國著名的維廉·巴克萊博士在其撰寫的《花香滿徑》一文中指出：“我們不應該把所有的事都抓在自己手裡，認為只有自己才做得好。”此語道出了授權於下屬對管理者的重要性。
我們常常看到許多主管成天忙於應付各類例行或例外事件，他們自己也總是抱怨工作太忙，都快喘不過氣來了，乍一聽，還挺讓人敬佩他們的敬業精神。其實細細想來，這隻能說明他們不善於授權，不善於將工作轉移給有能力的下屬去做，或許是不信任下屬，或許是一種私心在作祟，不給下屬在實踐中磨練從而提高各方面能力的機會。有的管理者甚至將一些有價值的資訊，好的方法緊攥在自己手裡，形成一種這事非他莫屬，別人無法替代的局面，這實在是各級管理者必須克服的。
一個似乎看不出有多大業績的主管，但他所帶領的團隊業績突出，他所培養的幹部個個出類拔萃，他起到的是一種催化劑和粘合劑的作用，也起到一種給組織造血的功能，這樣的人才是優秀的管理者。
有什麼事，我經常是站在他人的角度思考問題，替他人著想，這樣
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