1樓：匿名使用者
我自己是做用友銷售的,對erp軟體實施應該掌握的因素有以下幾點:企業erp實施成功要素分析
有人說：「erp成功與否，三分技術七分實施」，這是非常有道理的。我們往往會看到同一個牌號的軟體應用在不同企業中，由於系統的應用條件和實施力度的不同會產生明顯的差異。
因此，在推廣應用erp系統的過程中，必須重視實施工作，強化實施工程專案的管理，只有這樣才能使erp系統獲得成功。
1、erp系統成功的關鍵在於實施
erp是製造業計算機輔助管理資訊系統，目前在國外得到了廣泛的應用。80年代以來，特別是進入90年代，隨著我國經濟的改革開放，erp引進了中國。目前引進國內外erp軟體的企業很多，其中有些企業應用較好，但大多數企業應用效果並不理想，有些企業甚至以失敗而告終。
通過對成敗因素分析來看，除了某些企業的特殊因素(如企業重大的機制和人事變動、企業經濟效益滑坡等)以外，絕大多數失敗因素是由於實施不利而造成的，這包括兩個方面：其一，企業自身對實施重視不夠，實施工作抓得不利;其二，銷售軟體或開發軟體的公司(或技術部門)對系統售後的技術支援服務不利。有些軟體公司主要目標在於銷售，對售後的支援服務缺乏力量，更談不上使用者化修改。
這樣，再好的軟體也發揮不了作用。有人說：「erp成功與否，三分技術七分實施」，這是非常有道理的。
我們往往會看到同一個牌號的軟體應用在不同企業中，由於系統的應用條件和實施力度的不同會產生明顯的差異。因此，在推廣應用erp系統的過程中，必須重視實施工作，強化實施工程專案的管理，只有這樣才能使erp系統獲得成功。
2、erp系統實施要素的分析
erp系統是一個大型的複雜系統。對於從傳統手工管理向計算機管理資訊系統轉化的企業，推行erp系統確實是一場「大革命」!所涉及的問題無論從深度還是廣度上都是前所未有的。
它除了要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外;更重要的是要改變企業領導和職工的傳統觀念，因此，erp系統的實施是很困難的。erp系統實施的關鍵因素分析如下：
(1)uis — 使用者資訊滿意度
當前，國外把使用者資訊滿意度(uis — user information
satisfacetion)作為mis成功的主要因素和評價標誌。uis理論認為mis的失敗主要由於以下三方面差距造成的：
* 使用者需求與開發者對需求理解之間的差距;
* 軟體設計與實施之間的差距;
* 提交的資訊服務與使用者期望之間的差距。
由於以上三方面差距的存在，使系統偏離使用者的需求和期望，從而降低了系統的效用，甚至使使用者拋棄這個系統。
分析以上三個差距，可歸結到一點就是開發者或技術支援人員對現場和使用者需求的理解有差距，這樣不論在實施的支援服務中或者對軟體剪裁及使用者化修改中都不能切中要害，只能生搬硬套，這樣的支援服務必然不能使使用者滿意，不能保證系統實施的質量。因此，實施和技術支援人員必須從自身做起，儘可能去多瞭解現場和使用者需求，把
erp理論活學活用，使實施和支援服務工作做得更有針對性，更能貼切地對商品化軟體進行剪裁和解決好現場的實際問題，這是提高實施支援服務水平的關鍵。
有人認為推廣應用erp商品化軟體，用不著搞需求分析(或系統分析)。這是一種偏見，特別對中國來說，erp是一種先進的製造業企業管理模式，從其自然屬性上看是具有通用性的。因此，erp基本原理和邏輯對中國製造業企業是可以使用的。
但erp軟體是一種特殊商品，它又具有社會屬性，它又受到國情和廠情的限制，受到企業的體制、規章制度、方針政策、企業的特點、企業文化和企業環境的限制和影響。因此，在我國企業中應用erp軟體，既要學習erp的先進技術和先進的管理思想，又要結合國情和廠情做好使用者化修改工作，這樣erp軟體才能在中國企業中推廣應用。那種推行「標準模式」，企圖用外國所謂的「標準模式」改造中國企業的道路是行不通的。
行業與行業之間，企業與企業之間確實存在著差異，如果不承認這些差異，就等於忽視企業的個性。各企業都有自己的特點，有其優點和缺陷，特別是成功企業都有其生存和發展的「絕招」，如果用統一模式去塑造企業，就會使企業失去持續發展的活力。因此，在實施和安裝erp軟體之前，必須通過調查研究和需求分析，提出合理的erp解決方案。
這包括兩個方面：①凡屬符合中國國情、廠情的合理需求和企業的優勢及特點，則需要對軟體進行修改和補充，以適應企業的優勢及特點;②凡屬企業中現存不合理和落後的管理方式，應該通過對企業現行系統的診斷和分析，協助企業改造現行管理，建立新型的管理模式和系統，才能使erp軟體真正地發揮效用。
(2)erp系統實施成功關鍵在於企業領導的支援和參與
企業領導的支援和參與是開發企業erp成功的關鍵。這一條已被國內外的經驗和教訓所證實。美國一電腦軟體諮詢公司在總結企業應用的經驗報告中說:
「目前一些企業實施整合化的電腦管理系統，失敗的主要原因之一,是管理部門與其領導沒有參與系統開發的領導工作和缺乏對企業職工進行有關的技術培訓」。在我國企業推廣應用erp的過程中也證實了這一點，為什麼企業領導要大力支援和參與這項工作呢?
可有以下幾方面的原因:
① 企業開發erp系統是一項投資巨大的工程專案，企業領導必須下決心，
投入較大的人力、物力和資金，並監督這些資金的合理使用,因此這項工作從立項一開始就需要得到企業領導的支援。
② 企業erp的開發工作是一項巨大的系統工程,它將牽扯到企業各有關管理科(處)室和車間等單位，需要這些單位在統一的計劃下，協調地開展工作，因此,這項工作需要具有企業排程大權的企業領導參加，才能行之有效地開展企業erp系統的開發和實施工作。如果只憑少數計算機中心的人員推動這項工作是極為困難的。
③ 企業erp系統的建設不是某種區域性的技術改造，它要牽扯到企業的管理機制、組織機構、管理模式和方法的重大變化,特別是在我國的一些老企業中，推廣erp系統不可避免地要涉及對傳統手工管理模式的改造。這種對管理機制、管理模式和組織機構上的重大變化,是屬於企業的全域性的重大決策。因此需要企業的領導班子，組織有關人員進行周密而慎重的研究,才能做出決策,這項工作不是計算機人員所能決定的。
如果沒有企業領導的支援和參與，買來或開發的軟體也不能在企業中成功地應用。企業領導要對系統目標的制定、系統的功能設定、處理模式的選擇等關鍵問題參與討論和進行最終決策,否則會導致重大失誤和造成損失。
④ erp不是一個單純的計算機系統，而是一個以計算機為工具的人-機系統。要使系統真正地發揮作用，必須涉及到人的認識的轉變，更會涉及到人的工作方式、工作習慣和思維方式的轉變。要學會並習慣於使用計算機來進行管理，而不再是憑感覺和經驗。
這樣，就必須使企業從上到下作為整體形成一種共識。成功地實施erp系統要有充分的思想準備去改變企業中原有的一切不合理的因素，包括人們的思維方式和行為方式。由此產生的阻力是可以想象的。
沒有企業領導的推動無法克服這種阻力，特別是用計算機管理代替手工管理的切換過程中,會取代和改變一些人的傳統手工管理的作業方式,如果沒有來自領導的推行計算機管理方式的堅定的決心(甚至有必要時下達強制性命令)就難以克服企業中可怕的習慣勢力和巨大的惰性。
⑤ 企業領導應對建設erp系統客觀需求的急迫性有充分的認識。計算機管理系統的應用的目的是為了提高企業管理水平和經濟效益，因此，只有在激烈的競爭中，為了企業的生存和發展，提出使用計算機管理系統的客觀要求。只有這種發自企業內部迫切使用計算機的需求，才能形成真正持久的巨大動力，才能克服實施erp過程中的種種困難，遇到挫折才不會倒退。
(3)erp的教育培訓必須放在首位
erp是一項高技術，它的實施是一項艱鉅複雜的工作，涉及到企業各方面的人。因此要實現這種高技術就必須提高現有人員(包括各級領導、管理人員和職工)的技術水平和素質。這樣他們才能適應新系統，使用新系統。
因此，在erp實施過程中要自始至終抓好各層次人員的erp技術培訓，使他們掌握應用erp系統必要的知識和方法。
培訓不只是技術方面的，還在於提高對erp的認識，特別是廣大的管理人員要轉化傳統的觀念，認識到自己才是erp系統的真正主人。系統的實施必須依靠各級領導、管理人員和廣大職工的積極參與才能成功。通過培訓使他們瞭解erp的思想和功能，瞭解企業實施erp系統必要性，從而增強信心和熱情。
同時也使他們充分認識到面臨的困難和自己在實施工作中應盡的責任。使自己儘快地進入角色，與計算機中心人員密切配合，祥盡地提出自己的要求和見解，努力掌握好本崗位的應用技術認真參與實施工作。只有這樣，才能開發出真正實用的好系統，使erp系統具有生命力，在管理一線紮根生長。
(4)從基礎工作抓起
先進的管理系統是建立在與其相適應的堅實基礎上的。erp系統與傳統管理的思想、方法、手段都不相同。因此當企業實施該專案工程的時候，必然需要從整頓企業原有的管理和工藝過程的基礎入手。
erp系統的實施必須從系統工程的觀點出發搞好三結合：即erp系統的實施與企業管理整頓相結合;與企業的技術改造相結合。這三者相輔相成，管理的整頓和技術改造可以使erp系統建立在更加堅實的基礎上。
erp系統的實施也使企業管理的整頓和改造具有更高水平，抓好基礎工作包括：
* erp系統要求基礎管理資料具有完整性、準確性、可靠性。因此在實施的過程中，對傳統手工管理中基礎資料的不統
一、不完整、不準確的混亂局面加以整頓。
* erp的實施推行過程也是對傳統的製造管理系統的每一個環節整頓提高的過程。整頓的核心是解決資訊的收集、輸入、處理、輸出和使用的工作流程符合erp邏輯的要求，因此，在企業實施erp過程中，要善於學習和借鑑國外先進的管理制度和方法，轉變觀念，要權衡傳統管理制度的利弊得失，逐步建立先進合理的管理制度，提高管理水平和系統執行水平。
* 手工管理的製造標準和計劃的期量標準，往往受到手工管理機制條塊分割的影響制定的口徑不一致。erp是一個整合化系統，因此要求整個製造系統從設計、工藝、計劃、**、生產到成本核算要統一口徑。這樣實施過程中各有關部門要反覆協調，取得共識，建立統一的標準和流程，保證資料的準確性和一致性。
同時製造引數與應用的管理模型有密切關聯。在由手工管理模式轉換到erp模式過程中，必須對各種引數作相應的調整。
* 對於企業存在的不合理的工藝流程和物流過程也應進行必要的調整，這樣才能使erp這種先進的管理系統建立在先進的物質基礎上。
(5)強化專案管理在實施erp系統中具有重要作用
erp系統的實施是一項巨大而複雜的工程。因此在實施erp系統中加強專案管理對實施的成功具有重要作用。
專案管理的要點是建立強有力的組織機構，制定詳盡的專案實施計劃，制定各種規章制度和專案進度、質量的評測標準，進行專案各階段的考核和評估，只有強化專案管理和執行嚴格的規章制度才能保證工程專案實施成功。
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