1樓：匿名使用者
我覺得應該三重測評，首先是同志之間，然後是領導，最後是關係戶，這樣從三個方面測評之後，可以採取取中間值的方法，一方面是民主測評的，可以做到公平、公開、公正，另一方面，民主評測可以反映出很多平時意料不到的問題，更加兄弊便於以枝塵吵後的管理猛侍。
崗位相同但是級別不同，如何量化績效考核指標
2樓：合易人力資源管理諮詢****
崗位相同但級別不同的情況，通常是由於任職人的經驗、技能水平不同造成的，此時企業對不同級別人員的要求是有所不同的，包括所從事的具體工作和其他方面。
以技術人員為例，助理工程師和高階工程師即是典型的崗位相同但級別不同的例子，對助理工程師一般企業會要求該員工能勝任崗位基本的工作，在他人的指導下開展設計，應當有若干的初級成果等；對高階工程師，一般企業就會要求解決疑難問題，指導他人（如開展相應的培訓或帶領若干助理工程師等），應當有若干高階別成果等。
可以看出，這其實就是各級別人員的任職條件/要求，在某些情況下我們稱之為技術等級。對他們的績效指標的量化，就應該從這些條件中提取，一般可以從個人成果、能力評價、團隊成果（即對他人的培訓、幫助、指導等）三個方面設定。
3樓：山水狼狼
1、根據不同級別的人設定不同的考核指標，比如銷售經理a級 50w 銷售經理b級40w。這樣的方式的缺點是不易操作，在工作量不滿的情況下容易造成混亂，而且有些部門不好確定量化指標，譬如文秘，譬如設計。指標的確定也有點太細了，會造成考核困難，同時因為指標是個敏感問題，也可能會引起級別高的人的牴觸。
2、避開不同的考核指標，實行同崗同績效工資，工資構成可採用基本工資+績效工資+級別補貼的方式來分開。如果覺得級別工資大家都一樣的話，可以考慮級別工資的發放也採用考核指標來做個係數。
陋見，僅供拋磚用。
4樓：光吉玉
可能你沒有搞清楚指標的內涵。
指標本質上就是乙個**，如同你的身份證，可以去辦卡，可以買車票等。
績效指標也一樣，同樣的指標有的可以考核主管、可以考核下屬、可以跨部門考核。
績效指標最基本的要素 ：目標值、考核方法、考核標準、考核週期、考核主體，具備這些要素，指標才有考核的意義。
你說的那個同崗位不同人員如何考核，他們主要的區別在於目標值和考核標準有差異。
5樓：匿名使用者
給我一杯忘情水，換我一夜不流淚。
如何加強考核管理，緩解各地市，縣區之間的發展不平衡問題
6樓：月似當時
針對區域發展不平衡問題，黨和國家作出了實施西部大開發戰略的重大決策，後來根據國家整體發展的需要，又先後實施了東北地區等老工業基地振興、促進中部地區崛起戰略，形成了比較完善的區域發展總體戰略。近年來，又出臺了一系列區域規劃和政策檔案。在這些區域發展戰略和政策的有力推動下，中西部和東北地區發展速度明顯加快。
2008年，中西部和東北地區國內生產總值增速全面超過東部。2009年，東、中、西和東北地區國內生產總值增速同比分別增長和，西部地區增速繼續處於領先地位，中部和東北地區增速繼續快於東部。目前，中國經濟四大板塊逐漸成型，區域協調發展取得明顯成效。
不同年齡段的員工管理,如何消除或最小化觀念的差異性
7樓：誠信維修家電以誠為本
那就需要有共同的企業文化或者價值觀念，這樣都在共同觀念的基礎上，不斷地增加共同感，這樣就可以減少觀念的差異性。
如何平衡不同職能部門的績效考核的公平性
8樓：一幽夢戀
一、企業各部門間績效結果失衡的原因表現不公平的。
1、考核指標本身難易程度不一致。
2、考核評價者心理判斷標準不同，對考核尺度的理解和把握不一致。
二、如何解決或者降低上述兩種因素對績效考核結果帶來的不利影響。
1、解決考核指標本身難易程度不一致帶來的影響。
1）加權法（亦稱「難度係數法」）
是指通過對部門或崗位貢獻價值、考核難易程度進行評估，企業在指標設定的時候，可以根據各部門的工作結果輸出、貢獻度的不同、績效指標難易的不同、目標值高低的不同，結合歷史資料，把各部門或崗位考核指標新增權數（或稱難度係數），以達到平衡各部門績效考核結果的差異。
針對部門的不同、貢獻度的不同、績效指標難易的不同、目標值高低的不同等，設定相應的難度係數，以區分該績效指標的貢獻度和難易程度。
考核時適當向難度係數高的指標傾斜，鼓勵員工選擇或挑戰難度係數高的指標。
2、解決考核評價者心理判斷標準不同，對考核尺度的理解和把握不一致帶來的影響。
1）強制分步法。
強制分佈法也稱為「強制正態分佈法」，該方法是根據正態分佈原理，預先確定評價等級以及各等級在總數中所佔的百分比，然後按照被考核者績效的優劣程度將其列入其中某一等級。
做好績效指標的分析檢討工作，使績效目標適當、合理，並切實幫助員工進行績效改進，而不只是簡單的考核。
當月結束後，一對一的與員工進行績效面談（這是重點），績效面談首先要肯定員工的成績，其次要指出員工工作不足之處，針對不足之處，要做到認真傾聽員工的回答，有爭議處，要舉出事實與員工溝通（這裡就需要你平日對員工工作的記錄）；最後讓員工自己來說，在下個月他要怎樣改善自己的不足之處。做為部門領導最後要激勵員工，給員工打氣加油。
讓員工簽字確認此次績效考核的分數及面談內容。
3）強制分步法的好處。
是可以讓員工以部門工作部標為標準，避免出現不是自己的考核指標就不關心的現象，有利於所以員工未部門目標的實現共同努力。同時，也可以讓員工清楚看到自己與部門同事之間的差距，有針對性的進行績效提公升。這個時候hr就得要平衡此類不正常的現象，儘量做到公平。
績效考核中，如何能夠最大程度避免各部門上級打分的不均衡性？
9樓：快樂
在績效考核中，儘量做到能量化的儘量量化考核，不能量化的可採取打分，但打分人員要分配均勻合理，領導的打分只佔打分權重的一部分，這樣打分結果可能比較客觀、真實。
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