1樓：匿名使用者
你這120分我好難拿。嚇倒了。
2樓：智慧的七七
回答物控工作的兩方面：
一、公司銷售靠接訂單生產。二、公司銷售訂單較少，靠生產出來後對市場分析然後再銷售。對於接訂單生產的企業。
首先接到單後銷售要把單傳到物控部pc員。並註明要求送貨日期。pc員安排車間生產（有的是車間排程員安排，物控pc只傳單減庫存）。
安排生產的數量是單上要求到貨數量加上動態庫存數量減去倉庫實際庫存數量。生產部按照要生產的數量進行排程，並把排程結果交給物控部mc員。mc員再計算該訂單是否需要採購物料。
採購物料到貨日期就是生產訂單前一天。
物控的目的：
就是要控制好原料及其他物料的採購，不要出現近期生產不用卻採購回大批物資積壓在倉庫，造成倉庫庫存太多，也不要出現馬上該生產用原料了，而採購物資卻仍不到位。最好是達到恰好要用恰好就到貨，實現零庫存或接近零庫存的目的。」
物控人員的工作內容主要有（生管物控網）：
1．請購方式與存量基準的設定。
2．生產用料的分析、統計與**。
3．生產用料的請購與餘料轉用。
4．進料異常與生管、採購等部門的協調。
生管工作計劃。
一、工作職能1.制定年、季、月的銷貨計劃。做好生產部門門間的溝通與協調。
2.制定生產計劃，根據產能及訂單排出合 理的生產計劃，要有準備措施。3.
控制生產進度，掌握生產程序，做好物料進度的督促，調整各生產車間進度。4.督促物料進度，當生產進度落後時，要與有關部門商量協商解決辦法。.
5.分析產能負荷，訂單超過產能時提前計劃。6.
資料統計。產能，銷貨計劃,物料進度，出貨等。7.
生產協調去。相關生產部門的組織，協調處理異常問題。目標:
按期完成生產任務。
提問所以物控是根據生產計劃下采購單的，不是根據銷售訂單下采購單的？
那mrp得計算方式是什麼，邏輯是什麼
回答嗯嗯
mrp的基本邏輯:製造作業中所使用的大量的物料的需求，是由要生產的某種含有這些物料的料品所決定的。實際上這些物料，並不是以持續均勻的速率被使用，而且在它們所組成的料品被生產之前是不需要的。
最理想的狀況是，依照客戶訂單或銷售**，在正確的時間，製造、採購或委外正確數量的正確料品。
因此，料品製造、採購或委外的時間和數量，通常應用下列邏輯來處理：
這就是mrp的基本邏輯。它對訂貨生產如船舶、建築物或專用機器，對定期成批製造的少量或大量產品，對程式性工業以及對重複性大量生產都是同樣適用的。
mrp是在解決料品之間數量、時間的連動關係問題，其目標是要達成供需平衡，做到「數量剛好、時間及時」。
沒有運算公式。mrp基本計算步驟如下：
1、計算物料的毛需求量。即根據主生產計劃、物料清單得到第一層級物料品目的毛需求量，再通過第一層級物料品目計算出下一層級物料品目的毛需求量，依次一直往下計算，直到最低層級原材料毛坯或採購件為止。
2、淨需求量計算。即根據毛需求量、可用庫存量、已分配量等計算出每種物料的淨需求量。
3、批量計算。即由相關計劃人員對物料生產作出批量策略決定，不管採用何種批量規則或不採用批量規則，淨需求量計算後都應該表明有否批量要求。
4、安全庫存量、廢品率和損耗率等的計算。即由相關計劃人員來規劃是否要對每個物料的淨需求量作這三項計算。
5、下達計劃訂單。即指通過以上計算後，根據提前期生成計劃訂單。物料需求計劃所生成的計劃訂單，要通過能力資源平衡確認後，才能開始正式下達計劃訂單。
6、再一次計算。物料需求計劃的再次生成大致有兩種方式，第一種方式會對庫存資訊重新計算，同時覆蓋原來計算的資料，生成的是全新的物料需求計劃；
第二種方式則只是在制定、生成物料需求計劃的條件發生變化時，才相應地更新物料需求計劃有關部分的記錄。這兩種生成方式都有實際應用的案例，至於選擇哪一種要看企業實際的條件和狀況。
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3樓：嬴霸
物控工作的兩方面：
一、公司銷售靠接訂單生產。二、公司銷售訂單較少，靠生產出來後對市場分析然後再銷售。對於接訂單生產的企業。
首先接到單後銷售要把單傳到物控部pc員。並註明要求送貨日期。pc員安排車間生產（有的是車間排程員安排，物控pc只傳單減庫存）。
安排生產的數量是單上要求到貨數量加上動態庫存數量減去倉庫實際庫存數量。生產部按照要生產的數量進行排程，並把排程結果交給物控部mc員。mc員再計算該訂單是否需要採購物料。
採購物料到貨日期就是生產訂單前一天。
物控的目的：
就是要控制好原料及其他物料的採購，不要出現近期生產不用卻採購回大批物資積壓在倉庫，造成倉庫庫存太多，也不要出現馬上該生產用原料了，而採購物資卻仍不到位。最好是達到恰好要用恰好就到貨，實現零庫存或接近零庫存的目的。」
物控人員的工作內容主要有（生管物控網）：
1．請購方式與存量基準的設定。
2．生產用料的分析、統計與**。
3．生產用料的請購與餘料轉用。
4．進料異常與生管、採購等部門的協調。
關於生管與物控的一切知識
4樓：匿名使用者
生產計劃是生產管理的核心，物料控制是生產計劃順利完成的保障，下列pmc問題經常發生一些工廠組織中：（1）經常混淆生產管理與製造管理，沒有明確區分和界定兩者的職能；（2）忽視生產計劃的重要性，生產計劃體系混亂；（3）物料控制方面：該來的不來，不該來的倉庫一大堆，生產計劃有變化，但物料計劃未修改，導致物料庫存積壓；（4）生產計劃頻繁變更，生產管理者天天救火，生產線怨聲載道，交期經常延誤，客戶抱怨不斷；（5）物料呆滯，庫存積壓資金無人管，究其根源在於pmc職能（6）面對多品種小批量的生產方式，只能以庫存為代價去接單；（7）pmc組織結構不健全，生產計劃與物控流程不清晰，職責不明確。
培訓目的:在工廠實務諮詢和培訓工作中，我們發現由於生產計劃與物料控制流程和職責規劃不當，出現不少問題，一直困擾著企業各個管理層面，有些管理者想著手去改變這種境況，又不知從何下手，在實際當中，許多工廠的管理者缺乏一種系統的pmc理念，對pmc的流程和規律認識不清楚，不少管理者總是嘗試從過去的計劃方法中尋找解決棘手問題的答案，結果一切都徒勞。pmc課程在設定開發之前，我們的培訓組分析和調研大量成功企業pmc流程，收集許多pmc的案例，從不同生產方式入手，剖析不同的生產計劃模式和物控方式，作為教材編著的第一手材料。
pmc執行實際案例和大量工廠物控實況是本課程的顯著特點，設定此課程的最終目的幫助管理者科學地、有效地構建自己的pmc組織和流程。授課方式:講解+案例模擬+互動研討+問題答疑< 課程內容：
第一篇：生產計劃 第一部分：生產方式導論1、按業務性質劃分為三類生產方式 a、備貨型生產（mts）的特點 b、訂貨生產方式（mto=odm+oem）的特點 c、混合型生產（mts+mto）的特點2、按批量大小分 a、大批量生產方式的特點 b、多品種小批量生產的特點 c、單件生產方式的特點 3、按時間延續性分 a、間斷性生產方式特點 b、連續性生產方式特點4、精益生產方式的特點 a、追求生產均衡化 b、追求生產的同步化 c、追求「一個流」生產5、生產計劃模式取決於生產方式 第二部分：
生產管理（pmc）的組織結構1、製造管理與生產管理的職能分離2、生產管理的職能定位及追求的目標3、pmc（生產管理）=pc（計劃管理）+mc（物料管理}4、pc的職責、mc的職責、pc與mc間規範流程5、傳統的pmc結構不適應於生產管理的有效運作6、規範的pmc組織結構分析案例第三部分：主生產計劃（mps）運作1、需求的確定流程，需求=**+訂單2、**是生產計劃順利執行的前提和基礎3、合同評審關鍵管理因素4、**與產銷計劃5、歐美企業的**模式及實務**方法6、組織生產規劃會議協調生產計劃7、主生產計劃（mps）週期滾動規則8、主生產計劃的作用9、沒有規則和約定生產計劃方式，生產計劃將形同虛設第四部分：主生產計劃的編排實戰1、主生產計劃編排流程及組織要求2、主生產計劃的基本形式3、某工廠季/月/周生產計劃編排案例剖析4、周生產計劃制定時須考慮四個關鍵因素5、計劃變更後的資訊溝通流程6、生產計劃適用的基本**形式7、生產進度的控制方法8、生產進度失控後的應對處理案例9、如何應對插單和緊急訂單案例第二篇：
物料需求規劃與庫存控制第一部分：物料需求規劃基本概念1、mrp的基本原理及邏輯流程2、bom的基本形式和作用3、毛需求與淨需求的展算方式4、現有庫存量、現有庫存可用量、庫存可 用量、在途庫存量的區別5、何謂atp量？atp量作用是什麼？
6、**鏈（scm）基本理念及操作案例7、mrp/mrpⅱ/erp/erpⅱ之間相互關係8、erp實施中基本步驟及實施中的八大忠第二部分：物料需求計劃的制定1、通用性、常規性材料需求計劃的制定2、中長期採購周程（超過2個月）的物料需求計劃的制定3、中長期生產周程零件、半成品需求劃制定4、零件生產與外協加工生產計劃的制定5、工作指派方法與自制部品生產進度的控制6、物料採購計劃的滾動規則（與**商約定規則7、物料進度跟催第三部分：物料採購1、採購員的工作職責和基本目標2、採購計劃的制定、採購訂單（p/0）操作及採購訂單審計技巧3、**商的管理與採購物料跟催4、批量採購、零星採購、集中採購方式應用5、實用的訂購方法a、固定訂購批量法（fixed order quantitb、經濟訂購批量法（eoq法）c、固定時區訂購法（fixed period requirementsd、淨需求訂購法（lot for lot）e、復倉法與訂購點法6、規範採購流程運作案例7、降低採購成本基本手法8、衡量採購業績六大關鍵指標 a、缺料b、呆滯、提前採購量c、採購成本d、供貨準時性 e、空運費用 f、差旅費用9、採購談判技巧、商務禮儀技巧 第四部分：
庫存控制（stock control） 1、庫存的分類：週轉庫存、緩衝庫存、安全庫存 2、衡度庫存合理性的指標：庫存週轉率和庫存週轉期計算和分析 3、在庫物料的計算 4、庫存積壓資金的原因分析 5、降低庫存的有效途徑 6、廣東某電子廠降低300萬美元庫存行動計劃案例 7、某工廠材料庫存週轉率分析案例 8、庫存控制基本組織保障要求 9、上海通用（gm）汽車庫存控制案例第三篇：
物料管理 第一部分：倉儲管理 1、倉庫實景**問題分析案例，優秀倉庫做法借鑑 2、物料堆放方法 3、庫區規劃及通道設定技巧 4、物料abc管理法 5、物料實施先進先出（fifo）技巧 6、**設定方法及顏色管理 7、如何提升倉儲空間利用率 8、保稅物料管理六大注意要點 9、海爾t-2備料制案例 10、倉庫現場案例一覽 第二部分：倉庫管理關鍵績效（kpi）指標 1、盈虧率的計算 2、呆滯料的金額、損壞金額、失竊金額 3、材料保有期 4、材料週轉率、成品週轉率 5、備發料的準時性 6、異常出庫次數 7、庫存資產的差異率 8、單據的差錯率 第三部分：
呆滯料的預防及控制 1、呆滯料產生的原因分析 2、呆滯料處理的三及時原則 3、有效處理呆滯料的途經 4、呆廢料預防技巧 5、呆廢料分析和評價技巧 6、呆滯料處理當中主要阻力 7、工廠呆滯料有效處理案例 第四部分：物料盤點 1、導致物料賬實不符的因素及不良後果 2、按盤點時間分：定期盤點法、迴圈盤點法、日常盤點 3、按盤點工具分：
盤點單盤點法、料架鑑盤點法、盤點卡盤點法 4、物料盤點認識中的四大誤區 5、如何組織年度物料**點工作 6、盈虧原因追蹤及處理方法 7、物料盤點實施案例 第四篇：案例分析 第一部分：pmc角色定位與實戰模擬案例 說明：
將參訓學員分為若干組，分別代表採購、倉庫、生管、物控、製造、銷售等職位，模擬現實部門間操作流程，並依據案例狀況，擬定合同評審、訂單處理、生產計劃、庫存查核、物料採購、採購計劃等活動。 第二部分：錄影**與案例 1、財富500強企業物流配送錄影（沃爾瑪、通用、大眾等） 2、中國海爾物流模式錄影 3、上海寶鋼公司礦砂**鏈管理案例 4、第三方物流發展現狀分析報告講師介紹:
經典特聘資深生產管理顧問。生產管理專家田先生，ptt國際職業培訓師，irca國際註冊主任稽核員。具有系統的管理理論知識和豐富的企業管理實踐經驗。
先後在深圳幾家大型中外合資企業（集團）從事中、高層管理工作，服務過的行業涉及電子/塑膠/五金/電鍍等製造業和服務業，熟知多種型別企業運作模式，能夠指導企業有效地改善和提高管理績效，尤其對企業系統規範化（標準化）管理、品質管理、生管物料管理、人力資源管理等有系統、深刻地研究和成功地實踐。
請問企業7大部門 行銷部 物控部 生管部 資訊部 設計部 財
物控部概述 所謂物控部就是物料控制部門，物控部主要負責控制生產用物料的狀態，以滿足供給 流通各使用等過程的需求，並達到最佳的適合性和節減。物控也叫pmc，即 pmc production materials control生產物料控制 mc 物控是指物料控制，主要職能是物料計劃 請購 物料排程 物料...
初一生物，高手請進關於農藥）
不使用農藥固然可以減少農田汙染，但是它也必然會造成作物的減產，與人類經營農田獲取利益的目的不符。就 人在生物圈中的義務 而言，主要是指如何協調人與自然的關係，如何在滿足人的需要的同時儘可能少地破壞自然。一味謀求利益，不顧後果是不可取的，而全然保護壞境，不顧人類發展的需要也不可行 如果是這樣，那我們大...
求解答關於高二生物檸檬酸迴圈的問題謝謝
老師講的是糖的總方程式,而你說的書本寫的是糖酵解過後轉變為丙酮酸參與檸檬酸迴圈的方程式 高中生物中,還原性輔酶1和還原性輔酶2,分別是怎麼來的?又各自參加什麼反應?又有什麼作用?一 還原型輔酶i 1 含義 nadh nicotinamide adenine dinucleotide 它是一種化學物質...