1樓：名叫蘆葦的考拉
區別：企業的外部環境因素通常存在於企業外部，是影響企業經營管理活動及其版發展的各種客觀因素權與力量的總和，由短期內不為企業所支配的變數組成的，是企業不可控制的因素。企業的內部環境因素通常存在於企業內部，是企業內部物質和文化因素的總和，由短期內被企業所支配的變數組成的，是企業可以控制的因素。
聯絡：企業經營的一切要素都要從外部環境中獲取，如人力、材料、能源、資金、技術、資訊等，沒有這些要素，企業就無法進行生產經營活動。同時，企業的產品也必須通過外部市場進行營銷，沒有市場，企業的產品就無法得到社會承認，企業也就無法生存和發展。
同時，環境能給企業帶來機遇，也會造成威脅。問題在於企業如何去認識環境、把握機遇、避開威脅。另一方面，企業是一種具有活力的社會組織，它並不是只能被動地為環境所支配，而是在適應環境的同時也對環境產生影響，推動社會進步和經濟繁榮。
企業與環境之間的基本關係，是在區域性與整體的基本架構之下的相互依存和互動的動態平衡關係。因此，企業必須同時做好企業外部環境分析和企業內部環境分析，才能謀求更好的生存和發展。
望採納，謝謝！
企業內外部環境分析應從哪幾個方面分析？
2樓：花花小水
一、企業外部環境分析應從以下2個方面進行分析：
1、巨集觀環境分析
巨集觀環境一般包括四類因素，即政治、經濟、技術、社會文化。另外還有自然環境，即一個企業所在地區或市場的地理、氣候、資源分佈、生態環境等因素。由於自然環境各因素的變化速度較慢，企業較易應對，因而不作為重點研究物件。
2、微觀環境分析
微觀環境是企業生存與發展的具體環境。與巨集觀環境相比微觀環境因素更能夠直接地給一個企業提供更為有用的資訊，同時也更容易被企業所識別。
二、企業內部環境分析應從以下3個方面進行分析：
1、企業資源分析
企業的任何活動都需要藉助一定的資源來進行，企業資源的擁有和利用情況決定其活動的效率和規模。企業資源包括人、財、物、技術、資訊等，可分為有形資源和無形資源兩大類。
2、企業文化分析
企業文化分析主要是分析企業文化的現狀、特點以及它對企業活動的影響。企業文化是企業戰略制定與成功實施的重要條件和手段，它與企業內部物質條件共同組成了企業的內部約束力量，是企業環境分析的重要內容。
3、企業能力分析
企業能力是指企業有效地利用資源的能力。擁有資源不一定能有效運用，因而企業有效地利用資源的能力就成為企業內部條件分析的重要因素。
3樓：匿名使用者
企業外部環境由存在於組織外部、通常短期內不為企業高層管理人員所控制的變數所構成.
企業外部環境包括
1.政治環境是指國家的方針政策、法令法規,國內外政治形勢的發展狀況.
2.社會環境是指人口、居民的收入或購買力,居民的文化教育水平等.
3.技術環境指與本行業有關的科學技術的水平和發展趨勢.
4.經濟環境包括巨集觀經濟形勢、世界經濟形勢、行業在經濟發展中的地位以及企業的直接市場等.其中,企業的直接市場是與企業關係最密切、影響最大的環境因素.
具體包括銷售市場、**市場、資金市場、勞務市場等.
企業外部環境分析
1、巨集觀環境分析
一般認為企業的巨集觀環境因素有五類,即政治法律環境、經濟環境、社會文化與自然環境以及技術環境.
政治和法律環境,是指那些制約和影響企業的政治要素和法律系統,以及其執行狀態.政治環境包括國家的政治制度、權力機構、頒佈的方針政策、政治團體和政治形勢等因素.法律環境包括國家制定的法律、法規、法令以及國家的執法機構等因素.
政治和法律因素是保障企業生產經營活動的基本條件.
經濟環境,是指構成企業生存和發展的社會經濟狀況及國家的經濟政策,包括社會經濟結構、經濟體制、發展狀況、巨集觀經濟政策等要素.通常衡量經濟環境的指標有國內生產總值、就業水平、物價水平、消費支出分配規模、國際收支狀況,以及利率、通貨**量、**支出、匯率等國家貨幣和財政政策等.經濟環境對企業生產經營的影響更為直接具體.
社會文化環境,是指企業所處的社會結構、社會風俗和習慣、信仰和價值觀念、行為規範、生活方式、文化傳統、人口規模與地理分佈等因素的形成和變動.自然環境,是指企業所處的自然資源與生態環境,包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產、能源、水源、環境保護、生態平衡等方面的發展變化.這些因素關係到企業確定投資方向、產品改進與革新等重大經營決策問題.
技術環境,是指企業所處的環境中的科技要素及與該要素直接相關的各種社會現象的集合,包括國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發展趨勢等.技術環境影響到企業能否及時調整戰略決策,以獲得新的競爭優勢.
2、微觀環境分析
企業的微觀環境主要包括產業環境和市場環境兩個方面.產品生命週期、產業五種競爭力、產業內的戰略群體、成功關鍵因素等分析方法是微觀環境分析的重要內容.市場需求與競爭的經濟學分析能夠深化對微觀環境的理解與認識.
以下對產業的生命週期、產業結構分析、市場結構與競爭、市場需求狀況、產業內的戰略群體和成功關鍵因素分析進行簡要介紹.
（1）產業的生命週期.在一個產業中,企業的經營狀況取決於其所在產業的整體發展狀況以及該企業在產業中所處的競爭地位.分析產業發展狀況的常用方法是認識產業所處的生命週期的階段.
產業的生命週期階段可以用產品的週期階段來表示,分為開發期、成長期、成熟期和衰退期四個階段.只有瞭解產業目前所處的生命週期階段,才能決定企業在某一產業中應採取進入、維持或撤退,才能進行正確的新的投資決策,才能對企業在多個產業領域的業務進行合理組合,提高整體盈利水平.
（2）產業結構分析.根據波特教授從產業組織理論角度提出的產業結構分析的基本框架——五種競爭力分析,可以從潛在進入者、替代品、購買者、**者與現有競爭者間的抗衡來分析產業競爭的強度以及產業利潤率.潛在進入者的進入威脅在於減少了市場集中,激發了現有企業間的競爭,並且瓜分了原有的市場份額.
替代品作為新技術與社會新需求的產物,對現有產業的「替代」威脅的嚴重性十分明顯,但幾種替代品長期共存的情況也很常見,替代品之間的競爭規律仍然是價值高的產品獲得競爭優勢.購買者、**者討價還價的能力取決於各自的實力,比如賣（買）方的集中程度、產品差異化程度與資產專用性程度、縱向一體化程度以及資訊掌握程度等.產業內現有企業的競爭,即一個產業內的企業為市場佔有率而進行的競爭,通常表現為**競爭、廣告戰、新產品引進以及增進對消費者的服務等方式.
（3）市場結構與競爭.經濟學中對市場結構的四種分類：完全競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷和完全壟斷有助於對市場競爭者的性質加以正確的估計.
嚴格定義的完全競爭市場在現實生活中並不存在,但這一市場中激烈的**競爭使**趨向於邊際成本的描述在許多消費品市場中卻屢見不鮮.壟斷競爭市場中,產品的差異性為企業建立了固定客戶,並且允許企業對這些固定客戶享有**超過邊際成本的一些市場權力.寡頭壟斷市場中,企業的決策要依賴於其他企業的選擇,決策主體的行為發生直接相互作用條件下的決策均衡問題日益受到廣泛重視.
完全壟斷市場上,壟斷廠商控制操縱**和產量的行為因損害了消費者的利益受到了反壟斷政策的制約,但企業通過創新來取得壟斷力量和實現高額利潤的努力也存在一定的合理性,從長期看對壟斷的限制對消費者是不利的,因為它限制了競爭.
（4）市場需求狀況.可以從市場需求的決定因素和需求**彈性兩個角度分析市場需求.人口、購買力和購買慾望決定著市場需求的規模,其中生產企業可以把握的因素是消費者的購買慾望,而產品**、差異化程度、**手段、消費者偏好等影響著購買慾望.
影響產品需求**彈性的主要因素有產品的可替代程度、產品對消費者的重要程度、購買者在該產品上支出在總支出中所佔的比重、購買者轉換到替代品的轉換成本、購買者對商品的認知程度以及對產品互補品的使用狀況等.
5）產業內的戰略群體.確定產業內所有主要競爭對手戰略諸方面的特徵是產業分析的一個重要方面.一個戰略群體是指某一個產業中在某一戰略方面採用相同或相似戰略的各企業組成的集團.
戰略群體分析有助於企業瞭解自己的相對戰略地位和企業戰略變化可能產生的競爭性影響,使企業更好地瞭解戰略群體間的競爭狀況、發現競爭者,瞭解各戰略群體之間的「移動障礙」,瞭解戰略群體內企業競爭的主要著眼點,**市場變化和發現戰略機會等.
（6）成功關鍵因素.作為企業在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產,成功關鍵因素可能是一種**優勢、一種資本結構或消費組合、或一種縱向一體化的行業結構.不同產業的成功關鍵因素存在很大差異,同時隨著產品生命週期的演變,成功關鍵因素也會發生變化,即使是同一產業中的各個企業,也可能對該產業成功關鍵因素有不同的側重.
4樓：笑笑師伯
著名的競爭戰略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產業結構入手對一個企業「可能做的」方面進行了透徹的分析和說明。
swot分析步驟
強勢——弱勢——機會——威脅 從競爭角度看，對成本措施的抉擇分析，不僅來自於對企業內部因素的分析判斷，還來自於對競爭態勢的分析判斷。成本的強勢——弱勢——機會——威脅（swot）分析的核心思想是通過對企業外部環境與內部條件的分析，明確企業可利用的機會和可能面臨的風險，並將這些機會和風險與企業的優勢和缺點結合起來，形成企業成本控制的不同戰略措施。 swot分析基本步驟為：
（1）分析企業的內部優勢、弱點既可以相對企業目標而言的，也可以相對競爭對手而言的。 （2）分析企業面臨的外部機會與威脅，可能來自於與競爭無關的外環境因素的變化，也可能來自於競爭對手力量與因素變化，或二者兼有，但關鍵性的外部機會與威脅應予以確認。 （3）將外部機會和威脅與企業內部優勢和弱點進行匹配，形成可行的戰略。
swot分析有四種不同型別的組合： 優勢——機會（so）組合、弱點——機會（wo）組合、優勢——威脅（st）組合和弱點——威脅（wt）組合。 優勢——機會（so）戰略是一種發展企業內部優勢與利用外部機會的戰略，是一種理想的戰略模式。
當企業具有特定方面的優勢，而外部環境又為發揮這種優勢提供有利機會時，可以採取該戰略。例如良好的產品市場前景、**商規模擴大和競爭對手有財務危機等外部條件，配以企業市場份額提高等內在優勢可成為企業收購競爭對手、擴大生產規模的有利條件。 弱點——機會（wo）戰略是利用外部機會來彌補內部弱點，使企業改劣勢而獲取優勢的戰略。
存在外部機會，但由於企業存在一些內部弱點而妨礙其利用機會，可採取措施先克服這些弱點。例如，若企業弱點是原材料**不足和生產能力不夠，從成本角度看，前者會導致開工不足、生產能力閒置、單位成本上升，而加班加點會導致一些附加費用。在產品市場前景看好的前提下，企業可利用**商擴大規模、新技術裝置降價、競爭對手財務危機等機會，實現縱向整合戰略，重構企業價值鏈，以保證原材料**，同時可考慮購置生產線來克服生產能力不足及裝置老化等缺點。
通過克服這些弱點，企業可能進一步利用各種外部機會，降低成本，取得成本優勢，最終贏得競爭優勢。 優勢——威脅（st）戰略是指企業利用自身優勢，迴避或減輕外部威脅所造成的影響。如競爭對手利用新技術大幅度降低成本，給企業很大成本壓力；同時材料**緊張，其**可能**；消費者要求大幅度提高產品質量；企業還要支付高額環保成本；等等，這些都會導致企業成本狀況進一步惡化，使之在競爭中處於非常不利的地位，但若企業擁有充足的現金、熟練的技術工人和較強的產品開發能力，便可利用這些優勢開發新工藝，簡化生產工藝過程，提高原材料利用率，從而降低材料消耗和生產成本。
另外，開發新技術產品也是企業可選擇的戰略。新技術、新材料和新工藝的開發與應用是最具潛力的成本降低措施，同時它可提高產品質量，從而回避外部威脅影響。 弱點——威脅（wt）戰略是一種旨在減少內部弱點，迴避外部環境威脅的防禦性技術。
當企業存在內憂外患時，往往面臨生存危機，降低成本也許成為改變劣勢的主要措施。當企業成本狀況惡化，原材料**不足，生產能力不夠，無法實現規模效益，且裝置老化，使企業在成本方面難以有大作為，這時將迫使企業採取目標聚集戰略或差異化戰略，以迴避成本方面的劣勢，並回避成本原因帶來的威脅。swot分析運用於企業成本戰略分析可發揮企業優勢，利用機會克服弱點，迴避風險，獲取或維護成本優勢，將企業成本控制戰略建立在對內外部因素分析及對競爭勢態的判斷等基礎上。
而若要充分認識企業的優勢、機會、弱點及正在面臨或即將面臨的風險；價值鏈分析和標杆分析等均等為其提供方法與途徑。
外部環境分析包含哪些因素
一 政治和法律因素 political factors 一般來說，一些政治因素對企業行為有直接影響，而法律規定會間接影響企業的活動。1 政治和法律因素分析包括以下方面 政局穩定狀況 行為 路線方針政策 各政治利益集團 法律規定 國際政治法律因素。2 政治法律因素特點 不可測性 直接性 不可逆轉性。二...
簡述企業內部控制基本措施有哪些，企業內部控制方法有哪些
內部控制是現抄代企業管理的重要組襲成部分，是一項系統工程。要抓好內部控制，應克服單一性和片面性，做到全面控制 全員控制 全過程。企業內部控制應採取的措施有以下幾方面 1 加強內部控制體系和制度建設 2 加強內部會計控制 3 加強內部審計控制 4 加強內部管理控制 5 加強經營決策者的控制。另外，內部...
如何開展企業內部培訓，如何做好企業內部員工培訓
當前管理諮詢公司很多，如何做好企業的內部培訓專案，培訓流程要注意以下幾點 一箇中心，即以滿足企業經營發展目標為中心。培訓是人力資源戰略中一個重要的工作。培訓內容的必須真實 全面反映企業需要。它是為保證人力資源戰略而產生的。培訓活動不僅著眼於當前所需知識和技術的傳授，更著眼於企業未來的發展。培訓方式具...