1樓：將相棋牌
1、儘管遠大公司已是一傢俱有一定規模的多元化私營企業，但與企業的決策民回
主化、科學化的管理要答求還相差甚遠；如果要想取得長久的生存和發展，就勢必要對企業的內部進行徹底的規劃和整改，對內統一戰略指導思想，制定明晰的中長期戰略發展方針和規劃，進行準確的目標定位，完善職能管理機構、班子配置和人事編制，在抓好基本平臺建設的基礎上改革創新，才是最積極和最明智的做法。
2、總體戰略：
1）、根據經營環境和經營狀況，結合企業內、外的有利條件，進行資源重組。選擇保留**公司和建築裝飾業務，放棄房地產業務，選擇進入基礎設施和柴油機**行業，在十年內把遠大建設成為在主營行業有競爭力和領導地位的多元化企業。
2）、建立核心領導團隊，把由個人經驗性決策轉向民主科學性決策，減少決策失誤。樹立正確的經營觀念，日常多注意觀察和借鑑兄弟公司的成功運作經驗和方式。使企業有長足的、穩定的發展空間，大力發展強化企業品牌和企業文化意識，鍛造私營企業發展的核心競爭力。
3）、加強對專業技術人才的培養，全面提升企業在營銷、設計、施工方面的綜合能力，使其達到行業領先水平，提高企業的生存質量和進一步發展的能力。
2樓：愛可以感化一切
制定戰略目標是做事的基礎！
急！！！！！！求管理學高手幫答一下這道題 在管理學溝通章節的案例分析，我實在是愚鈍，麻煩詳細點，謝謝
3樓：豪言亭
1、敬業、自信、雷厲風行
2、公司：治理機構不健全、工作無標準，管理無制度劉經理本人：自負，脾氣暴躁
3、一定要採取行動，只作老闆，不再做經理。
求管理學案例分析答案，今天就要完成，各位高手幫幫忙，不勝感激
4樓：匿名使用者
a廠是我國北方一家生產電工產品的大型企業，也是「一五」期間我國156個重點工程專案之一，一直列在全國500家最大工業企業和500家利稅大戶之中。20世紀90年代初，企業主要經濟指標一直居同行業之首，生產的產品是名牌產品，產品主要用在電力、鐵路、礦山系統和大型基礎建設專案中。但就是這樣一個企業，目前經營卻陷入困境，明虧潛虧達7億元，到了資不抵債的邊緣。
一、病急亂投醫遍地設點
20世紀90年代以前，a廠產品由國家計劃訂貨量每年就有3億～4億元。國家物資部門根據訂貨以計劃**向其供料，在當時，中小企業和鄉鎮企業是無法與之抗衡的。90年代以後，隨著我國的經濟體制逐步由計劃經濟向市場經濟轉變，市場全面放開，a廠面臨著嚴峻的形勢。
為了適應新的形勢，廠領導採取了很多措施。其中之一就是專門成立了銷售總公司，統一銷售a廠的產品。但由於觀念陳舊和根深蒂固的老大思想，銷售公司的工作遠不能適應市場競爭的需要。
這時，廠領導受相鄰一個廠家實行「全員銷售」經驗的啟發，也搞起了全員銷售，除銷售總公司的直屬門點外，又陸續辦了大批銷售門點。這些銷售門點有四種型別：
一是廠裡投資在各中心城市辦的銷售處或公司；
二是各分廠、車間辦的集體性質的銷售門點，解決部分富餘人員就業問題，廠裡給予優惠條件；
三是本廠職工合夥或個人辦的銷售門點，人員停薪留職或是業餘時間銷售；
四是各地其他單位或個人掛a廠的牌子辦的門點，每年向a廠交管理費。
這些銷售公司和門點銷售形式各異，或是廠裡下達任務，或是承包，或是代銷，還有的做中間人牽線。一般是先交一部分定金，由廠裡按出廠價供貨，貨售完後，貨款返回廠裡，高出出廠價部分（費用加利潤）歸個人或單位。
二、徹底失去控制
經過幾年的運營，a廠的銷售門點幾乎失去控制，總廠、分廠、各部門、三產、個人和其他單位在各地辦的大大小小的門點近1 000個，具體到底多少誰也說不清，這些銷售環節出現了嚴重問題：
1. 各銷售門點普遍拖欠貨款，每年有上億元收不回來，到2023年底，賬面反映有162戶門點欠a廠貨款共達1.5億元。
2. 廠裡投資的銷售公司有的大量佔用貨款挪作他用。其中本廠所屬的南方一家銷售公司，2023年至2023年，銷售a廠產品億元，其中1.
6億元貨款沒有直接返回廠裡，而是無償地佔用這筆貨款與他人共同投資興辦了一**份公司，還打時間差，不間斷地用貨款做流動資金，發展起了一個3億多元淨資產的企業。
3. 由於推銷組織沒有統一規劃，分散、重複設定，出現各銷售門點爭奪市場，破壞了統一的**體系，使客戶有機可乘，壓低產品**。
4. 本廠職工或三產辦的門點公開賴賬，有錢不還。
5. 外單位和個人以a廠名義辦的門點，拿到貨款後，人走點空，無處追尋。有的根本不賣a廠的貨，而賣其他廠家的貨。
廠領導針對這種情況，曾絞盡腦汁想了一些對策。比如，簡單地要求客戶先交款後提貨，但這樣做又趕走了一些大的客戶；再有，讓中間商直接帶客戶到廠裡籤合同，返給一定的利，結果有些有推銷手段和固定客戶的門點感到利少而不願做。兩種方法都影響了產品的銷售。
更致命的是，有些門點已控制了a廠的部分銷售渠道，使a廠處於想清理這些門點又不能清理的境地。
三、難嚥的苦果
由於a廠銷售環節管理出現的問題，使a廠的整個營銷活動受到了嚴重的影響。
1. 滯留在銷售中間環節的貨款不能及時**，使a廠流動資金原本不足的困難狀況更加嚴重，不得不增加貸款。20世紀90年代中期是銀行利率較高時期，貸款的增加使a廠財務費用激增，加劇了營銷活動的困難。
2. 由於財務費用和原材料**上升以及其他原因，a廠的產品成本在同行業中處於較高水平，失去了市場競爭優勢，又使困境中的a廠雪上加霜。
3. 由於許多銷售門點以a廠名義註冊或掛靠a廠，當這些門點發生民事糾紛後，由a廠承擔連帶責任，又造成了一部分損失。
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