1樓：思不如學
分析的系統性，關注到所有影響戰略制定的因素，對外關注環境、對內關注問題；
戰略的選擇性，沒有選擇的戰略不算真正的戰略，必須有舍有得；
戰略表述的簡潔性，戰略要簡單重要，避免冗長難記；
戰略目標的清晰性，要有明確具體的戰略目標作為支撐；
戰略措施的具體性，要有一系列切實可行的戰略措施來支撐。
2樓：笑笑來著
任何企業的經營活動，都是在市場中進行的，而市場又受國家的政治、經濟、技術、社會文化的限定與影響。所以，企業從事生產經營活動，必須從環境的研究與分析開始。 企業環境是指與企業生產經營有關的所有因素的總和。
可以分為外部環境和內部環境兩大類。企業外部環境是影響企業生存和發展各種外部因素的總和；企業內部環境又稱企業內部條件，是企業內部物質和文化因素的總和。 企業與環境之間存在著密切的聯絡。
一方面，環境是企業賴以生存的基礎。企業經營的一切要素都要從外部環境中獲取，如人力、材料、能源、資金、技術、資訊等，沒有這些要素，企業就無法進行生產經營活動。同時，企業的產品也必須通過外部市場進行營銷，沒有市場，企業的產品就無法得到社會承認，企業也就無法生存和發展。
同時，環境能給企業帶來機遇，也會造成威脅。問題在於企業如何去認識環境、把握機遇、避開威脅。因此，企業必須研究環境，主動適應環境，在環境中求得生存和發展。
3樓：
高層重視，全員參與，內部外部環境分析透徹，最好找個專業諮詢公司協助制定。
制定國家戰略時應該注意哪些方面
4樓：匿名使用者
要從企業自身和所處行業以及外包環境等幾個方面分別考慮。 一、就自身而言，企業首先必須明確自己的長遠目標和近期目標分別是什麼，有了目標才能對自己將要成為以及應該成為什麼樣的企業有清醒的認識，才會有一個比較明確的規劃，這對制定戰略十分重要。 其次企業也要清楚自身的核心競爭優勢是什麼，這是企業可以利用並進一步發掘以在市場競爭中獲取優勢的能力和資源。
當然企業也要對自身的所有各方面的綜合能力有清醒的認識，如財務能力、技術能力、管理能力等等，所謂知己知彼，知己是首當其衝的。 二、企業所處的行業。行業發展動態如何、前景如何對企業制定戰略十分關鍵。
企業制定戰略，必須沿循所處行業的發展大勢，必須遵守行業規則，這樣才能使自己取得更大的發展。 另外，企業要對行業內部的各個戰略集團（競爭集團）進行分析，以明確自身在行業內部的定位，從而採取最適宜的發展方式，制定最適宜的戰略。 三、企業的外部環境。
外部環境對企業的發展影響極大，因此企業制定戰略必須考慮環境因素，如經濟環境、政治環境、法律環境、文化環境、技術環境等等。pest分析是企業制定戰略時常用的外部環境分析工具，通過pest分析，可以對自己以及整個行業的外部環境進行細緻的判斷分析，並能夠**未來發展趨勢。 最後提一下，企業制定戰略時常用的工具有swot矩陣、戰略鐘模型等等。
5樓：波士商學教育
國際戰略環境關係到國家的生存與發展、安危與興衰,是每個國家制定戰略必須首先考察和關注的外部環境和條件。
企業為什麼要制定戰略及如何制定戰略
6樓：我真不是會計師
1、什麼是戰略？
有人說戰略是“我們的企業未來五年要做到5億”，這隻能算是戰略目標，所謂的戰略是要解決“是什麼”的問題；即未來我要成為什麼？這是戰略要解決的問題；做戰略的時候，一般要解決戰略之上的頂層設計，分為三部分，叫願景、使命、價值觀；對於這三個部分來說，他們從社會角色詮釋了企業要扮演的角色和行為準則，在這些角色和準則之下，戰略就成為“途徑”，是實現願景的手段。
因此，診斷一個企業的時候，在戰略層面，首先看它是不是旗幟鮮明的提出了願景、使命和價值觀；然後在看戰略是否旗幟鮮明的提出，即使旗幟鮮明的提出，是否被宣貫到每個人心中或者是核心人物心中，每個人心中的那句短語是否是理解一致的，那麼在日常的行為和事務中，是否體現了這個“中心思想”？
例如，拿一個案例來說，很多專案都提到調結構，那麼在接下來工作中，是否在調結構還是在運營層面對原有系統補補修修；例如一個專案被戰略定位為安全食品，那麼它的配套系統，品牌是否圍繞安全打造，產品是否在產供研銷環節體現安全，渠道是否圍繞安全做文章，消費者那些部分可以讓他們感覺安全……
2、為什麼要制定戰略？
戰略是定位和聚焦思想的外化，一個企業生猛成長，業績提升了，但如果要從業務導向轉向戰略成長，變得有秩序，讓一分錢都有自己的價值體現，那麼戰略就起到這個方向和規範作用，它告訴你做的一個動作是否符合戰略定位和規範，如果中間出現了意外，如何調整以規避不可預期的意外，或者是讓意外變成可控；另外，從20億到500億類似的發展來看，就算是生猛成長，小概率事件的事是非常小的，那麼如果作為一個戰略思想，擴張和拉昇就變得有秩序和路徑；
因此，一個1000萬的企業要不要做戰略？我說要！一個100億的企業呢？更不用說！
3、如何制定戰略？
戰略說起來很大，離地面很遠；那麼如何把握，至關重要，很多同事和我討論這個事的時候，我感覺這個話題他們有思考，但是維度總是缺乏的，一結合到實際，總有疏漏的時候；
企業的戰略，總體包括5個部分，企業現狀、企業目標、企業領導、行業環境、競爭情況；
首先說企業現狀，一方面包括企業歷史發展，考慮企業發展歷史的成功要素，對於接下來的戰略定位起到承上啟下的作用；其次包括企業優勢和機會，那麼優勢和機會從**來呢？我們團隊講一手模型，以上我提到了10個維度，也許不在一個平面上，但是我認為有些二級維度要拉升上來，就和一級維度並列了，比如**，我認為這是一個和其他一級維度並列的維度；具體一個例子來說，某企業要做戰略，我會首先看它在區域內有沒有長期的穩定優勢，在產品上是不是有優勢，按這個維度下來，接下來戰略的定位和立足點就清楚了，第一步就走出去了；
第二，企業目標，企業目標首先是一個財務指標，那麼未來幾年要成長為多大規模，這個財務指標就要明確，無論這個目標是多麼的空洞，但是一定要有這樣的數字，哪怕我們接下來再修訂呢；在一個專案的打單中，我給企業家商量說，因為這個事沒有做過，也沒有市場測試，建議合同簽訂和戰略目標先不掛鉤，制定一個初級目標，之後通過一段時間走走看，根據測試的時間業績再做修訂，企業家認為可行；從企業目標看，戰略就是一個路徑，它成為一種實現現在到未來的手段。
第三是企業家；企業家對於一個企業來說，企業是他夢想實現的手段，大企業在發展初期，都無處不在的打著企業家的烙印，從企業價值觀到企業發展方向，因此，我們經常提到企業生態，其實就是企業家圈子解讀，更多是企業家圈子，那些人是內圈人，那些人外圈人，那些勢力是起到決定作用的，如何順勢利導，如何借力打力，如何做到疏導，而不是堵塞；甚至要對企業家的生平做評估，這是一個戰略規劃實現成功的關鍵環節，如果沒有對企業家進行解讀清楚，並且最終沒有贏得企業家對信任，接下來的動作就是自說自話。
第四是行業環境，行業環境，不光是整體行業的發展，因為整個行業的發展對一個企業影響不大，最終影響最大的是區域行業情況，因為一個企業的和區域行業發展最為緊密，同為白酒企業，山東和河南區別很大，江西和貴州差別很大，那麼，做一個全國行業分析有多大作用？因此，區域經濟的行業研究應該是對一個企業戰略的重點工作。行業環境，要做那些工作，首先是區域經濟的行業發展，比如雲南的一家企業做戰略的時候，雲南歷年的市場容量發展，雲南的行業競爭格局，就和這家企業有關係了，至於整個行業的發展，不免有些遠，從這個方面說，側重點的分析就已經很明顯了，也不希望有人質疑，不是取捨問題，是次重點問題；
第五是競爭情況，對這個競爭情況，除了要分析核心競品企業成功要素之外，還要看到在這個競爭環境分佈中，我們的機會點在**？差異化在什麼地方？在產品差異上、渠道差異上、區域區隔上等等；從整個行業的發展來看，競爭是重要的一部分，但主題是競合，不僅僅是競爭戰略才是真正的解決問題，比如蘋果提出不滿足調研得到的一點點創新，就是脫離了競爭的創新發展戰略，這種差異化戰略不是正面的對衝思考，而是拔高和區隔的策略，所以不能提到戰略，言必談競爭，從事物發展的本源和務實客觀的角度看，我們是不帶主觀色彩的來看待企業的戰略設計。
最終，總結一點，企業的戰略不僅僅上面提到的這些，因為這個話題很大，通過這樣的交流也希望能從其中得到一點思考，對人有啟發，我想這篇文章就足夠了。
1，企業在制定發展戰略過程中需要考慮的因素有哪些
7樓：龍泉
在分析企業的發展戰略
的過程中，戰略調查與戰略思考是緊密結合在一起的。戰略調查要有寬闊的視野和長遠的目光，要善用直覺並靈活思考，要衝破傳統觀念的束縛，要抓住企業發展的深層問題和主要問題。戰略調查主要搞清以下問題：
現實市場需求及潛在市場需求，現實競爭對手及潛在競爭對手，現實生產資源及潛在生產資源，現實自身優勢及潛在自身優勢，現實核心問題及潛在核心問題。戰略調查要搞清有關事物的聯絡，既包括空間聯絡，也包括時間聯絡；既包括有形聯絡，也包括無形聯絡。
在戰略調查基礎上要提出企業發展戰略草案。企業發展戰略草案不需要很具體、很系統、很嚴謹，但要把核心內容闡述得淋漓致盡。提出企業發展戰略草案對有關人員是一次重大考驗，要求提出者富有責任心和事業感，富有新思想和大勇氣；要求聽者虛懷若谷、深思熟慮，不要墨守成規、排新妒異。
為防止戰略失誤、提高戰略水平，企業在提出發展戰略草案之後、確定發展戰略之前，需要就整個戰略或其中部分問題徵求社會有關方面的意見，特別是業內人士和戰略專家的意見。鑑於內部能力有限，有些企業委託諮詢機構研究企業發展戰略。採取這種方式，一定要選好諮詢機構。
選擇諮詢機構要不唯名、不唯大、只唯能。即使採取這種方式，在他們提交研究報告之後，除了內部充分討論，也要再適當徵求外部有關方面的意見。
發展戰略決策對企業發展具有里程碑意義。為了企業的整體利益和長遠利益，在決策企業的發展戰略時要充分發揚民主，廣泛聽取各部門意見，尤其是不同意見。企業發展戰略應該由企業領導集體決策。
企業的發展戰略創新
像技術、管理、營銷等需要不斷創新一樣，企業的發展戰略也需要不斷創新。企業發展戰略創新就是研究制定新的企業的發展戰略。企業的發展戰略應該保持相對穩定，保持相對穩定並不意味著一成不變。
企業的發展戰略創新是為了應對外部環境和內部條件的重大變化。任何企業的發展戰略都是針對一定的外部環境與內部條件制定的。當外部環境或內部條件發生重大變化時，毫無疑問就應該與時俱進、調整或重新制定發展戰略。
我們所處的時代是變化速度空前加快的時代，中國入世又使中國企業融入了變化多端的國際市場，這就使企業發展戰略創新顯得格外重要。在經營過程中，企業內部條件發生原來意想不到的重大變化也是常有的事，如果發生了這種變化也要調整或更新原有的發展戰略。
企業發展戰略創新也是為了提高戰略水平。企業各項工作都要上水平，發展戰略更要上水平。企業發展戰略水平決定企業各項工作水平。
智慧有大小，戰略有高低。企業發展戰略存在著水平差異，甚至是相當大的水平差異。企業發展戰略創新是為了獲得更好的企業發展戰略。
企業發展戰略創新取決於企業領導觀念轉變。企業普遍需要發展戰略創新，有的需要重新定位，有的需要重新整合資源，有的需要重新制定戰略措施。可是，由於企業領導或多或少地存在舊觀念，企業發展戰略創新往往提不到議事日程。
要想獲得更好的企業的發展戰略，領導者應該首先向自己的舊觀念挑戰。
企業發展戰略創新也源於企業領導的動力、魄力和毅力。從某種意義上講，企業發展戰略創新是企業再造工程，是一項具有很大風險、困難和阻力的系統工程。企業領導如果沒有強烈的事業心、責任感，沒有排除各種困難和阻力的魄力，沒有堅韌不跋的毅力，就很難下定這種決心。
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