1樓：君哥爰生活
來回答這個問題，即使是公司年初下達的目目標任務到年末就一定要組織考核，不組織考核是不對的。
2樓：啤啤寶寶愛你呦
一般的情況下只要不考核都按合格未算所以員工是有績效的
3樓：廣深一路順風
公司年初有下達目標任務，年末卻不組織考核，如已完成年初下達目標任務，且年初下達任務有跟績效掛鉤，則員工可以有績效工資
4樓：極地綠洲與故事
公司年初有下達目標任務，年末卻不組織考核，員工有績效嗎？這個一般來說都是有的。
5樓：梅雨時節
公司年初有目標任務，年末不組織考核，這是公司的管理體制問題！員工有沒有績效也要看這個公司的政策！好的公司沒有績效考核也是有績效的！
6樓：匿名使用者
這樣的公司說明就不是一種合格的公司管理體制，他沒有進行一種考核，就沒有按照年初目標任務來進行的，所以就沒有績效的
7樓：拓跋布
公司應該在年終組織考核。沒有考核就不可能有績效。可以去勞動仲裁部門投訴。
8樓：情感yy老師
只下達了任務，但是不考核的話給和沒說是一樣的，那麼你員工肯定沒有績效考核的呀
9樓：皇上皇上皇上皇上皇上
他們班他們不考核，應該是他們的責任，是他們不作為，你們是無責的！我認為應該有績效！
10樓：勝亦聖
公司年初有目標任務，呃，在年尾的時候沒有阻止考核，可能是沒有時間吧，應該是有聲音的技巧的。
績效考核常見的問題都有哪些？
11樓：學術研究之路
1、相信「績效考核，一考就靈」。
績效考核只是眾多管理工具中的一種或管理工作的一部分，只有系統地做好經營和管理的梳理工作（戰略、模式、組織、人員匹配、制度、流程等），才能讓績效考核的作用發揮出來。
2、用考核代替管理。
績效考核管理的重點不在考核，而是利用考核進行管理。使用這個工具的管理者可以和員工明確其任務和目標，及時發現員工實現目標過程中的偏失，以便及時對員工給予必要的支援、幫助和管理。
3、設計過分複雜的考核體系。
過於複雜的考核指標和考核體系，會讓管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點。
4、績效考核體系要麼不專業，要麼追求形式主義。
不專業體現在指標和目標設計的不合理上，例如，指標和目標經常被隨意改變；指標分配不當，一個人無法對他自己的目標負責等。與之相反的一個錯誤是追求形式主義，不把時間花在實質目標和指標的討論上，而是做很多似是而非的**、權重計算等。
5、重短期，不重長期。
績效管理的另一個誤區是隻重短期，不重長期。若沒有正確的引導，員工可能會為了短期利益而犧牲公司的長期利益，一個辦法就是設計相應的晉升體系，把員工的長遠利益和公司的長遠利益結合起來。
6、只考業務，不考支援。
大部分企業的績效考核只針對業務人員，不考核支援人員（如技術、財務、人事、服務等）。但是，企業的績效考核應該是全面的。
7、考核頻率太高或太低。
考核頻率過高，無法及時發現考核物件的問題並進行指導。考核頻率過低，考核物件的工作無法和其工作成果對上，這兩種情況的考核都沒有意義。通常業務人員的考核頻率應該比較高（月考核或季度考核），支援人員的考核頻率應該較低（季度考核或半年考核）。
12樓：天行健管理諮詢
績效管理常見的11種問題：
第1種問題：只考核公司中層和基層，高層領導不需要考核。
這樣做其實有損中、基層管理者和員工的工作積極性，同時組織績效目標不能做到上下一致，也使高層領導的工作績效處於失控狀態，助長官僚主義。
第2種問題：重績效考核，輕績效過程管理。
許多企業把績效考核作為重點，關注結果。卻忽略績效實現的過程，忽略績效溝通、績效輔導、績效過程監控，殊不知績效的實現是通過有效的過程來保障的，績效考核只是績效管理中的一個環節，有效的績效計劃、績效溝通、績效輔導、績效監督才是推動績效成功的法寶。
第3種問題：考核面面俱到，抓不住重點，流於形式。
企業在不同發展階段，其考核的重點和kpi權重是不一樣的。同時，企業經營策略、經營環境、競爭對手策略調整等因素都導致考核的重點是不一樣的。考核不僅僅是衡量，更是找問題，解決問題，還有預防的功效。
為了考核而考核，不如不考。
第4種問題：目標設定過高或過低。
對目標設定和達成沒有清晰的認識和有效分析，目標設定太高，最後員工都沒有信心去完成了，管你如何考？無所謂。還有一種情形是目標設定過低，象徵性地進行考核，同不考是一個模樣，這樣勞民傷財，浪費精力。
第5種問題：考核指標一成不變，不同部門千篇一律。
有一些企業在進行考核時，不同季度、不同月份、不同部門的考核指標應該是不一樣的。因為企業的經營戰略目標和重要工作計劃不一樣，可發現在設定考核目標時，都一樣，年年如此，月月如此，這樣的考核有效嗎？
第6種問題：自己考自己。
績效考核一定是客觀的，真實有效的，最好是由第三方來進行考核評價，而很多企業在進行績效考核時，常出現財務人員考自己，管理人員自己考自己，這樣的考核評價有意思嗎？
第7種問題：拿考核結果說事，扣工資、扣獎金、打擊員工士氣。
績效考核不只是為了發工資發獎金，應該將重心放在績效改進和績效面談分析上，同時要根據績效結果，進行有效的人力資源管理改進，比如做工作崗位分析調整、員工能力培訓、員工心理輔導等，而不是做有損員工士氣的事情。
第8種問題：一定要在部門內分出個三六九等，將員工進行比較。
很多企業的一個部門本來就只3-5人，甚至就一個經理一個兵，儘管在理論上確實有表現差異，但非要分個三六九等，給員工排名次，進行比較，造成管理者在評價時，為了不得罪人，實行輪流座莊，如處理不好就挫傷部門士氣，破壞團隊合作，人為製造摩擦。
第9種問題：考核結果與員工薪酬掛鉤比例要麼太多，要麼太少。
考核的結果同員工薪酬掛鉤是有必要的，但如果掛鉤比例太大，而員工又沒有從內心認可，因為風險太大，員工對考核便失去了興趣，造成多餘擔心；而掛鉤比例太少，沒有激勵性，員工無所畏懼。
第10種問題：過分追求考核工具，而忽視考核的適用性和可操性。不同崗位、不同性質部門的績效考核需要採用適用、適宜的評價工具，如果為了追潮流，採用與自己管理水準不配套的考評工具，則達不到實效。
考核工具是為了更好地實現考核結果客觀性、有效性，可操性，如果為了考核而採用不相宜的評估工具，則達不到考核效果，同時浪費精力，提高績效考核成本。
第11種問題：把績效考核當成是績效管理。
績效考核的重心是評價，績效管理則是一個管理閉環，由績效計劃、過程管理、績效考核、結果應用、績效改進五個部分組成。很多企業在實施績效考核時，大多都認為是人力資源部的事，其實不知道績效管理是需要公司上下齊心協力，各個部門重視過程管理，抓好各個環節，才能確保績效的實現。
13樓：華恆智信諮詢
績效考核歷來是一大難題，為什麼績效考核總是到不能達到要求呢？華恆智信在長期人力資源諮詢實踐與培訓過程中，對於績效考核有了較為深刻的認識，總結出以下幾個考核中常見的問題：
1、標準無法統一，不是太「寬鬆」就是太「嚴格」。使得考核缺乏明確、嚴格、一致的判斷標準，考核者往往根據自己的經驗進行判斷，主觀性過強。
2、中庸之道的濫用，有些考核者信奉中庸之道，不願做反面考核，認為被評為劣等表現會對員工造成負面影響。在管理者如此心態下所做的考核必定是含糊的，無法對員工形成正面、有效的引導。
3、刻板效應，是指考核者由於經驗、教育情況、世界觀、個人背景以及人際關係等因素而形成的固定思維對考核評價結果的刻板化影響，通俗的說法是「偏見」、「頑固」等。在考核他人時，很多人都會受到「個人好惡」的影響。
14樓：蔡元恆頻道
企業除了設定kpi以外，還要為了實現kpi而去設定一些所謂的績效指標（pi）。那企業在設定績效指標的過程中往往會存在很多的誤區，今天我把這些誤區分享給大家。
15樓：匿名使用者
主要有：
1、人力資源經理和直線經理定位不明；
2、績效管理與戰略目標脫節；
3、績效指標缺乏科學性；
4、績效評估過於主觀；
5、忽視績效面談和績效反饋。
6、績效評估結果沒能得到切實的運用。
績效考核督辦是什麼，應該如何進行？
網際網路公司如何進行績效考核？
16樓：百度文庫精選
內容來自使用者:波哥
首先，畫一下我們通常講研發管理的範疇：確定如何立項，如何確定產品目標，如何把控專案進度，如何驅動產品一代代完善以及如何調動團隊積極性等。 在時間週期上來說，我們歸納為5個關鍵步驟：
選方向、定目標、控進度、帶團隊和排干擾。相配套的，則是在這五個關鍵步驟的一些流程和工具的使用。 一、高效研發的5個關鍵步驟 第一步：
立項——定方向 在豌豆莢的整個研發過程中，立項稱為productbrief或者project brief。團隊的產品經理會撰寫一個1－2頁的文件，然後和執行團隊進行評審，如果評審通過，立項就成功了。文件一般包含會包含以下內容：
1. 願景：一句話表達清楚要做什麼； 2.
分析市場機會和趨勢，決定當前策略； 3. 確定目標使用者的特徵和核心需求； 4. 現存的解決方案和各自的優劣勢； 5.
該專案對豌豆莢的利益點；如果不做該專案，哪些競爭對手會做，對競爭對手的利益點； 6. 需要哪些技術的支援和驅動，哪些技術是豌豆莢的弱項； 7. 人力需求； 8.
專案的緊急程度，是否需要快速推進； 9. 釋出策略； 10.核心衡量指標，用來衡量成功的指標。
第二步，okr 體系——定目標 對一個專案來說，設定目標是非常重要的，因為這決定了如何去做，以及能做到何種程度。豌豆莢採納的目標管理是從 google 引進的 okr 體系（objectives& key results，目標與關鍵成果），這跟傳統的 kpi（key performance indicator，關鍵績效考核）稍微有些區
17樓：寧夏藍海城
一、網際網路公司進行績效考核的方法步驟：
1、網際網路部制定考核工作計劃，報總經理批准後，通知部門全體員工；
2、每月在規定時間內，部門員工提出自評意見，彙總至部門經理處，由專案主管及部門經理完成月度內部考核工作；
3、在部門經理主持下，各專案主管彙總本季度的月度考核結果，形成員工本季度個人績效考核結果，評議時實行個人迴避制；
4、整理計算考核結果，通知員工；員工如有異議時，在二天內向部門經理提出申訴意見和事實；
5、部門經理組織考核相關人員審議申訴，做出審議結論；
6、部門考核結果呈報公司綜合部門，用於績效工資計算，同時部門內部存檔。
二、網際網路公司進行績效考核的注意事項：
1、網際網路部以專案組為單位，提交工作日誌和週報，用於記錄部門員工和專案組的工作情況和工作進度，也是績效考核的重要依據。
2、網際網路部部門考核實行自評和上級主管評議相結合，既促進員工認識自己的工作情況，又明確主管對員工的工作目標要求，幫助員工改進工作。考核得分按自評佔30%，主管評議佔70%的比例進行計算。
3、公司對網際網路部實行季度考核，按照部門整體完成經營目標情況發放部門整體績效工資和專案獎金。再由部門根據個人績效考核情況制定績效工資和獎金分配方案，上報公司綜合部進行計算、稽核併發放。
4、網際網路部內部實行月度考核，以季度為單位彙總生成員工個人季度績效考核呈報公司，進行績效工資發放。月度考核一般在次月前5日由部門組織員工完成自評和主管評定，並將考核成績通知員工本人，達到表揚或警示作用。季度考核在次季度首月前10日內完成，並內部公示。
主管評定由部門專案經理輪流擔任，部門經理負責考核工作。
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去年大學畢業，進入公司快一年了，今年年初剛來新同事，聯合
告訴你一招，不管以後在 當遇你的同事中拉邦結派，道理上講是對你會設牆，但你不要首先將自己當做局外人，你不要首先就覺得他們會不歡迎你，你得主動打破這個潛在的牆，主動去接觸他們的圈子獲得一定的信任度，但是要認清自己的根本，如果你不喜歡就不要跟著被拉進這個圈子，你得有自己的判斷，但在人情世故上你得去接觸他...