1樓:麻花疼不疼
一般企業bai會設定一個內部du提拔和外招比例zhi.內提固然有上述好處,但也存在一dao定的弊端回.比如:
老員工倚老賣老答,不服從組織分配.老員工用人成本不斷攀升.老員工拉幫結夥對企業決策人施加影響等.
當然這些都是在管理上可以避免的,也屬於個案.但是作為外部新鮮的血液,沒有受企業固有文化薰陶,所以能帶來些新的角度,新的思想,更加幫助企業的成長.
滿意請採納
2樓:匿名使用者
為什麼領導都是空降,而不從內部提拔?
一個領導喜歡外部招聘從不內部提拔是什麼心理 5
3樓:匿名使用者
這說明他內部的員工不是心腹,外邊的人好管理。
4樓:匿名使用者
外邊招聘有收入啊,經濟決定政治。
5樓:匿名使用者
你領導總是從外部招聘原抄因可能bai有很多,1.他想從內部提du拔,但認為內部員工沒有可以勝zhi任這一職位的(dao有時候工作時間與工作能力並不成正比);2.這幾位員工都挺優秀,但工作能力上沒有誰的表現特別突出,他認為提拔誰都可能導致另外人的不滿,於是這時外部聘請是較佳的選擇;3.
他有錯誤的觀念,正如所謂」外面請來的人更有能力「,這也是他忽視內部員工正常的職位遷升獎勵機制的意識。這樣短視無才的老闆,各位大可以另尋高就;3.有其他的理由,比如阿里上市之後,大部分管理層都是由外部聘請,並不是阿里不懂得內部升職的獎勵作用,也不是阿里內部的員工能力不夠,而是阿里上市之後走國際化戰略,想要大量吸收具有相關經驗的國際化人才,來使得上市之後的公司適應這種轉變。
6樓:小常寶
外來和尚好練經 也好管理,說來說去 自己還是一枝獨秀
7樓:匿名使用者
外來的和尚會念經,很多領導都這樣,覺得自己人不行!
為什麼公司願意招「空降兵」而不是內部提拔
8樓:匿名使用者
在研究的過程中,外部招聘和內部提拔之間有一處很明顯的差異。「外部招聘來的人員(比起內部提拔的員工)教育程度更高,也更有經驗。這應該就是他們能得到高薪的原因。
」,「如果不是很瞭解你想要僱傭的員工,就會傾向於只依賴能外部觀察到的東西。」就包括個人簡歷上的教育程度和經驗水平,比德維爾稱之為「外部觀察屬性」。但「教育程度和經驗水平並非衡量一個人是否能勝任某個職位的指標。
」這就可以解釋為什麼相同的職位上,外部聘用人員比內部提拔上來的員工的工資要高這麼多了。如果這些人簡歷很出色,又公認可以很輕易的找到新工作,自然可以要求得到更高的薪水。與此同時,高薪也有可被視為一種補償,畢竟新的崗位就意味著要面對一個陌生的工作環境。
從許多招聘經理那裡得到了證實,就是要將人們從「有安全感也有成就感」的崗位上挖走,通常要加付10%到20%的工資才行。
企業為什麼喜歡招空降兵而不喜歡從內部提拔?
9樓:淚中紅塵
其實,真正好bai的公司還是傾向於內du部提拔的,
zhi如財富500強等;除dao非其基於重大變革的回需要否則是不會招空降兵的答(如路易斯·郭士納之於90年代的ibm)。真正愛招空降兵的企業其實就是那些中小企業以及那些不上不下的企業(俗稱的一瓶子不滿半瓶子晃盪的企業),他們之所以愛招空降兵是因為:
一、企業組織結構及職位設計的不合理不能使準人才通過多角度崗位輪換來進一步成長為真正的人才。
二、企業育(人)激(勵)體系的不完善及考核晉升制度的不合理。
三、育(人)激(勵)體系的不完善及考核晉升制度的不合理又進一步導致企業在留人方面的不自信,這使他們更不敢去培育公司的準人才,只想著從別家公司挖現成的。
四、內部提拔也有一定的弊端,如容易形成山頭主義,造成尾大不掉難以掌控;相反的空降兵因在本公司沒有根基倒容易掌控的多啦,這也許是一些私企老闆愛招空降兵的私心原因之一吧。個人認為,企業應根據不同階段的戰略需要來合理確定空降與內部提拔之間的比例,
從組織內部提拔管理人員有哪些優缺點
10樓:奮鬥
1、給員工提供發展空間和上升機會,有利於增強企業凝聚力,留住人才。
2、有利於激勵員工奮發向上。
3、較易形成企業文化。
4、人員熟悉,降低部分用人風險。
5、費用低廉,手續簡便。
從組織內部提拔管理人員的缺點:
自我封閉,不易吸收優秀人才,不易吸收優秀文化,不利於創新,有可能使企業缺少活力。
擴充套件資料:內部競聘應該遵守的原則:
1、公開原則
即把招聘單位、招聘種類和數量、招聘的資格條件均在競聘範圍內公告,公開進行。
2、平等原則
即對所有競聘者,應一視同仁,不得人為地製造各種不平等的限制。
3、競爭原則
即通過考試競爭、資格評定、競聘答辯等競爭手段,以確定成績的優異。
4、全面原則
即選聘前的考試和考核應對知識、能力、以往業績、品德進行全面考核。
5、擇優原則
即選聘過程應做到深入瞭解,全面考核,認真比較,謹慎篩選的過程,擇優錄取。
6、量才原則
既選聘時必須考慮有關人人選的專長,量才錄用。
11樓:杜卡迪等等
一、優點主要是:
1、由於對組織中人員有比較充實和可靠的資料供分析比較,候選人的長處和弱點都看得比較清楚。因此,一般來說,人選比較準確。
2、被提升的組織內成員對組織的歷史、現狀、目標以及現存的問題比較瞭解,能較快地勝任工作。
3、可激勵組織成員的上進心,努力充實提高其本身的知識和技能。
4、組織成員感到有提升的可能,工作有變換的機會,可提高員工的興趣和士氣,使其有一個良好的工作情緒。
5、可使組織對其成員的培訓投資獲得**,獲得比當初投資更多的培訓投資效益。
二、缺點主要是:
1、當組織對未來所需主管人員的供需缺口比較大,即組積存在較多的主管空缺職位,而組織內部的主管人才儲備或者是在量上不能滿足需要,或者是在質上不符合職務要求時,如果仍然堅持從內部提升,就將會使組織既失去得到一流人才的機會。
2、容易造成「近親繁殖」。由於組織成員習慣了組織內的一些既定的做法,不易帶來新的觀念,而不斷創新則是組織生存與發展的不可缺少的因素。
3、因為提升的人員數量畢竟有限,若有些人條件大體相當,但有的被提升,而有的仍在原來的崗位,這樣,沒有被提升的人的積極性將會受到一定程度的挫傷。
4、內升製法將導致遵循層級組織的體系,出現彼得定律所描述的結果。
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