1樓：匿名使用者
首先了解企業經營目標，進行分配人員的招聘，然後讓各部門做月度或者年度類的招聘需求，每月度之前再確認，最主要的是你們要有明確的目標，還有可根據去年的招聘情況和經營目標做一個對比，成比例的一個增長，然後也根據去年的離職率哪個月份比較多，哪些時間好招聘去做好一個招聘計劃等等。
2樓：匿名使用者
1．進行人力資源盤點，瞭解企業員工現狀； 2．內部人力資源供給分析 向各部門...4．將2、3的情況彙總，得出企業內部人力資源供給**； 招聘需求分析 科學的...
3樓：桑偉聶星闌
一、首先要判斷是否真需求，方法如下：
1.工作內容不明確的不招。
要招的這個人，打算具體讓他做什麼，不要籠統的，要具體的工作內容描述；
2.招來沒有人管的不招。
誰將是他的師傅，師傅是怎麼想的，做好準備沒有？
3.能內部協調調配的不招。
如果不能按計劃招到，用人部門的負責人，有什麼備選方案，備選方案有沒有可能成為主方案？
4.不可能完成的需求不招。
能不能制定出招聘計劃，做不出招聘計劃的需求，不要說「試試看，想辦法」，應該立即調整；
5.簡單的換人需求不招。
對現有人員不滿意，如果只是管理問題，管理問題改善前，不招新人。
對上述5句話，後兩句可能有爭議，這樣表達，是為了倒逼用人部門和hr部門一起，不要老想著換人，用新人；要著眼培養人，用人長處，不斷提升管理水平，將人才資產盤活。
二、招聘需求分析步驟
嚴格地講，招聘需求分析尚未形成特別科學和準確的方法，但可以嘗試採用以下思路：
第一步：崗位資訊的採集蒐集
現有的崗位說明書、組織機構、團隊結構、用人機制等資料是崗位資訊的重要**，實地考察、任職者訪談、績優者分析等是採集蒐集崗位資訊的有效方法。
第二步：崗位資訊的整理提煉
所有與崗位相關的資訊可以被整合成四個方面：
1.崗位職責要求：崗位的關鍵產出是什麼？崗位對人的行為要求是什麼？這些要求哪些是對人的，哪些是對事的？
2.工作環境特點：是否要求承擔較大的工作壓力？工作節奏快慢如何？崗位在公司中的地位如何？任職人所在團隊氛圍如何？
3.公司文化要求：公司倡導什麼樣的價值觀？公司體現什麼樣的精神風貌？公司需要體現什麼樣的工作風格？
4.公司發展需要：公司未來的業務方向是什麼？在可預見的未來，業務發展對人的要求將發生什麼樣的變化？
第三步：彙總崗位的用人要求
從「知識、技能、經驗」、「能力」、「動機/價值觀」三個維度，對上述資訊加以彙總，形成崗位用人要求。
第四步：有效招聘要素的選擇
上述崗位用人要求是一種理想狀態，但企業需要的是最合適的人，而不是「完美」的人。在招聘過程中，不需要面面俱到，只需要重點選擇若干個核心要素作為考察點。考察點的衡量標準如下：
1.培養成本：某項考察點在短期內進行培養的難易程度。易於培養的，作為考察的次要標準或不予考察;不易培養的，則作為主要考察點。
2.人群區分度：某項考察點在應聘者群體中的差異度和區分度。區分度小的，作為次要標準或不予考察；區分度大的，則作為主要考察點。
3.環境約束度：某項考察點因環境因素對職責發揮的影響程度。環境約束度高的，作為次要標準或不予考察；約束度低的，則作為主要考察點。
4.可衡量度：某項考察點能用現有方式進行衡量的程度。不能或不易衡量的，作為次要標準或不予考察；易於衡量的，則作為主要考察點。
如何做招聘需求分析
4樓：匿名使用者
招聘需求分析包括三個方面：崗位分析，任職資格分析和招聘有效性的分析
崗位分析主要是通過對崗位的職責，崗位的工作環境，崗位文化環境進行分析，以崗位為基礎確定需要那些人。
崗位文化分析：指的是崗位的價值觀，工作風格，工作面貌等
招聘有效性的分析包括：
培養成本分析，易於培養的，不考察或者不做重點考察。不易於培養的，可以重點考察。
人群區分度分析，區分度小的，不考察或者不做重點考察。區分度大的，可以重點考察。
環境約束分析，主要考慮環境對職責約束影響。
可衡量度分析，用現有方式進行衡量的程度。
做好以上三方面的分析主要依據公司的崗位說明書，組織結構，團隊結構，用人機制。
5樓：咫尺流年
一、首先要判斷是否真需求，方法如下：
1. 工作內容不明確的不招。
要招的這個人，打算具體讓他做什麼，不要籠統的，要具體的工作內容描述；
2. 招來沒有人管的不招。
誰將是他的師傅，師傅是怎麼想的，做好準備沒有？
3. 能內部協調調配的不招。
如果不能按計劃招到，用人部門的負責人，有什麼備選方案，備選方案有沒有可能成為主方案？
4. 不可能完成的需求不招。
能不能制定出招聘計劃，做不出招聘計劃的需求，不要說「試試看，想辦法」，應該立即調整；
5. 簡單的換人需求不招。
對現有人員不滿意，如果只是管理問題，管理問題改善前，不招新人。
對上述5句話，後兩句可能有爭議，這樣表達，是為了倒逼用人部門和hr部門一起，不要老想著換人，用新人；要著眼培養人，用人長處，不斷提升管理水平，將人才資產盤活。
二、招聘需求分析步驟
嚴格地講，招聘需求分析尚未形成特別科學和準確的方法，但可以嘗試採用以下思路：
第一步：崗位資訊的採集蒐集
現有的崗位說明書、組織機構、團隊結構、用人機制等資料是崗位資訊的重要**，實地考察、任職者訪談、績優者分析等是採集蒐集崗位資訊的有效方法。
第二步：崗位資訊的整理提煉
所有與崗位相關的資訊可以被整合成四個方面：
1. 崗位職責要求：崗位的關鍵產出是什麼？崗位對人的行為要求是什麼？這些要求哪些是對人的，哪些是對事的？
2. 工作環境特點：是否要求承擔較大的工作壓力？工作節奏快慢如何？崗位在公司中的地位如何？任職人所在團隊氛圍如何？
3. 公司文化要求：公司倡導什麼樣的價值觀？公司體現什麼樣的精神風貌？公司需要體現什麼樣的工作風格？
4. 公司發展需要：公司未來的業務方向是什麼？在可預見的未來，業務發展對人的要求將發生什麼樣的變化？
第三步：彙總崗位的用人要求
從「知識、技能、經驗」、「能力」、「動機/價值觀」三個維度，對上述資訊加以彙總，形成崗位用人要求。
第四步：有效招聘要素的選擇
上述崗位用人要求是一種理想狀態，但企業需要的是最合適的人，而不是「完美」的人。在招聘過程中，不需要面面俱到，只需要重點選擇若干個核心要素作為考察點。考察點的衡量標準如下：
1. 培養成本：某項考察點在短期內進行培養的難易程度。易於培養的，作為考察的次要標準或不予考察;不易培養的，則作為主要考察點。
2. 人群區分度：某項考察點在應聘者群體中的差異度和區分度。區分度小的，作為次要標準或不予考察；區分度大的，則作為主要考察點。
3. 環境約束度：某項考察點因環境因素對職責發揮的影響程度。環境約束度高的，作為次要標準或不予考察；約束度低的，則作為主要考察點。
4. 可衡量度：某項考察點能用現有方式進行衡量的程度。不能或不易衡量的，作為次要標準或不予考察；易於衡量的，則作為主要考察點。
hr如何做招聘需求分析
6樓：智聯校園
一、首先要判斷是否真需求，方法如下：
1. 工作內容不明確的不招。
要招的這個人，打算具體讓他做什麼，不要籠統的，要具體的工作內容描述；
2. 招來沒有人管的不招。
誰將是他的師傅，師傅是怎麼想的，做好準備沒有？
3. 能內部協調調配的不招。
如果不能按計劃招到，用人部門的負責人，有什麼備選方案，備選方案有沒有可能成為主方案？
4. 不可能完成的需求不招。
能不能制定出招聘計劃，做不出招聘計劃的需求，不要說「試試看，想辦法」，應該立即調整；
5. 簡單的換人需求不招。
對現有人員不滿意，如果只是管理問題，管理問題改善前，不招新人。
對上述5句話，後兩句可能有爭議，這樣表達，是為了倒逼用人部門和hr部門一起，不要老想著換人，用新人；要著眼培養人，用人長處，不斷提升管理水平，將人才資產盤活。
二、招聘需求分析步驟
嚴格地講，招聘需求分析尚未形成特別科學和準確的方法，但可以嘗試採用以下思路：
第一步：崗位資訊的採集蒐集
現有的崗位說明書、組織機構、團隊結構、用人機制等資料是崗位資訊的重要**，實地考察、任職者訪談、績優者分析等是採集蒐集崗位資訊的有效方法。
第二步：崗位資訊的整理提煉
所有與崗位相關的資訊可以被整合成四個方面：
1. 崗位職責要求：崗位的關鍵產出是什麼？崗位對人的行為要求是什麼？這些要求哪些是對人的，哪些是對事的？
2. 工作環境特點：是否要求承擔較大的工作壓力？工作節奏快慢如何？崗位在公司中的地位如何？任職人所在團隊氛圍如何？
3. 公司文化要求：公司倡導什麼樣的價值觀？公司體現什麼樣的精神風貌？公司需要體現什麼樣的工作風格？
4. 公司發展需要：公司未來的業務方向是什麼？在可預見的未來，業務發展對人的要求將發生什麼樣的變化？
第三步：彙總崗位的用人要求
從「知識、技能、經驗」、「能力」、「動機/價值觀」三個維度，對上述資訊加以彙總，形成崗位用人要求。
第四步：有效招聘要素的選擇
上述崗位用人要求是一種理想狀態，但企業需要的是最合適的人，而不是「完美」的人。在招聘過程中，不需要面面俱到，只需要重點選擇若干個核心要素作為考察點。考察點的衡量標準如下：
1. 培養成本：某項考察點在短期內進行培養的難易程度。易於培養的，作為考察的次要標準或不予考察;不易培養的，則作為主要考察點。
2. 人群區分度：某項考察點在應聘者群體中的差異度和區分度。區分度小的，作為次要標準或不予考察；區分度大的，則作為主要考察點。
3. 環境約束度：某項考察點因環境因素對職責發揮的影響程度。環境約束度高的，作為次要標準或不予考察；約束度低的，則作為主要考察點。
4. 可衡量度：某項考察點能用現有方式進行衡量的程度。不能或不易衡量的，作為次要標準或不予考察；易於衡量的，則作為主要考察點。
企業如何進行員工招聘需求分析
7樓：火雲匪
用人部門提出招聘需求，作為招聘負責人根據什麼確定招人是否真需求，是否合理性？千萬不要他們說招你就招。所以，做好招聘需求分析是當務之急。
一、我們為什麼要招聘？原因有五個：
1. 有人離職
2. 工作量增加
3. 新崗位
4. 儲備
5. 準備換人
二、判斷是否真需求的方法，有五句話：
1. 工作內容不明確的不招。
要招的這個人，打算具體讓他做什麼，不要籠統的，要具體的工作內容描述；
2. 招來沒有人管的不招。
誰將是他的師傅，師傅是怎麼想的，做好準備沒有？
3. 能內部協調調配的不招。
如果不能按計劃招到，用人部門的負責人，有什麼備選方案，備選方案有沒有可能成為主方案？
4. 不可能完成的需求不招。
能不能制定出招聘計劃，做不出招聘計劃的需求，不要說「試試看，想辦法」，應該立即調整；
5. 簡單的換人需求不招。
對現有人員不滿意，如果只是管理問題，管理問題改善前，不招新人。
對上述5句話，後兩句可能有爭議，這樣表達，是為了倒逼用人部門和hr部門一起，不要老想著換人，用新人；要著眼培養人，用人長處，不斷提升管理水平，將人才資產盤活。
三、招聘需求分析步驟
嚴格地講，招聘需求分析尚未形成特別科學和準確的方法，但可以嘗試採用以下思路：
第一步：崗位資訊的採集蒐集
現有的崗位說明書、組織機構、團隊結構、用人機制等資料是崗位資訊的重要**，實地考察、任職者訪談、績優者分析等是採集蒐集崗位資訊的有效方法。
第二步：崗位資訊的整理提煉
所有與崗位相關的資訊可以被整合成四個方面：
1. 崗位職責要求：崗位的關鍵產出是什麼？崗位對人的行為要求是什麼？這些要求哪些是對人的，哪些是對事的？
2. 工作環境特點：是否要求承擔較大的工作壓力？工作節奏快慢如何？崗位在公司中的地位如何？任職人所在團隊氛圍如何？
3. 公司文化要求：公司倡導什麼樣的價值觀？公司體現什麼樣的精神風貌？公司需要體現什麼樣的工作風格？
4. 公司發展需要：公司未來的業務方向是什麼？在可預見的未來，業務發展對人的要求將發生什麼樣的變化？
第三步：彙總崗位的用人要求
從「知識、技能、經驗」、「能力」、「動機/價值觀」三個維度，對上述資訊加以彙總，形成崗位用人要求。
第四步：有效招聘要素的選擇
上述崗位用人要求是一種理想狀態，但企業需要的是最合適的人，而不是「完美」的人。在招聘過程中，不需要面面俱到，只需要重點選擇若干個核心要素作為考察點。考察點的衡量標準如下：
1. 培養成本：某項考察點在短期內進行培養的難易程度。易於培養的，作為考察的次要標準或不予考察;不易培養的，則作為主要考察點。
2. 人群區分度：某項考察點在應聘者群體中的差異度和區分度。區分度小的，作為次要標準或不予考察；區分度大的，則作為主要考察點。
3. 環境約束度：某項考察點因環境因素對職責發揮的影響程度。環境約束度高的，作為次要標準或不予考察；約束度低的，則作為主要考察點。
4. 可衡量度：某項考察點能用現有方式進行衡量的程度。不能或不易衡量的，作為次要標準或不予考察；易於衡量的，則作為主要考察點。
需求不合理下的招聘工作，會拖死hr部門，我們的hr部門將永遠忙於人事事務工作，沒有精力來思考和落實人力資源管理工作，最後的結果只能是，天天招人，始終無人可用。所以，判斷招聘需求是否合理性是一個有必要性的工作。
如何做需求分析
一 我們應當如何做需求分析 需求分析不是一蹴而就的，它應當貫穿整個開發週期，不斷的分析確認的過程。這就是敏捷開發倡導的需求反饋。敏捷開發認為，需求分析階段不可能解決所有的需求問題，因此在設計 開發 測試，直到最終交付客戶，這整個過程都應當不停地用開發的成果與客戶交流，及時獲得反饋。只有這樣才能及時糾...
如何做招募活動策劃招聘,如何做好招聘
that you are wrong.said th 如何做好招聘 內容來自使用者 陳斯婷 招聘工作人人能做,為什麼效果各不相同?主要是因為對人才招聘的整個流程和細節的把握掌控不一樣。從明確招聘需求 釋出招聘資訊 甄選簡歷 組織面試 背景調查 錄用決策 入職跟進等整個流程來看,看似大家都熟知的流程,...
敏捷開發如何做需求如何在敏捷開發中做需求分析
當前的業務系統開發的成功率之所以越來越低，除了使用者的需求越來越複雜之外，還有一個很重要的原因就是使用者的需求越來越不明確。當使用者在考慮開發這個系統時，他們之前的需求並不明確，他們並沒有考慮到所有需求的細節，而只是想了一個大概。面對這種情況傳統的做需求的方法，肯定不能滿足。而敏捷所提倡的和使用者工...