華為如何進行股權激勵的呢？

1樓：富途安逸

華為的虛擬股激勵計劃，始於2000年。員工可以以每股淨資產的**購買公司**，此後可以每年獲得分紅。**是虛擬股，能獲得收益分紅，但是沒有投票權，表決權。

這種制度的優勢是讓員工一起享受公司成長果實的同時，避免了控制權的分散。

據**報道，在2000年燃螞投資的華為**，十年之後，所持**價值增長超過15倍。所以，購買公司的虛擬股對華為員工來說，是非常穩定且高收益的投資方式。這一激勵模式幫助華為逐步成長為全球領先的通訊裝置廠商。

但是，執行多年的股權激勵也逐漸顯現出一些弊皮簡埋端。

首先就是有很多老員工手裡持有大量的虛擬股，他們可以坐享分紅而無需持續奮鬥，這與華為股權激勵的理念並不相符。

其次，員工需要自己出資購買虛擬股。雖然日後收益可觀，但是起始投入的錢對很多員工來說，也是一筆不小的支出，甚至很多員工需要借錢來買。所以對大家來咐慶說，購買公司虛擬股成了乙個「甜蜜的負擔」。

華為也看到了這些問題，於是在2013年，華為推出新的「時間單位計劃」(time unit plan),改良了過去的股權激勵方案。

新的激勵計劃既讓年輕員工免於出資購買的負擔，又杜絕了老員工坐享其成。完美解決了上一任制度留下的問題。

從實股到虛擬股再到tup。這一系列不斷優化改進的過程，證明了華為真正想要用股權去激勵員工成為「奮鬥者」並獲得應有的獎賞。

華為員工股權激勵制度

2樓：小百科

制度內容如下：

1.創業期**激勵：

1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的**為每股10元，以稅後利潤的15%作為股權分紅。當時，華為員工的薪酬由工資、獎金和**分紅組成，這三部分數量幾乎相當。

其中**是在員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的**額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。

2.員工持股改為激勵制度：

1997年，華為參照深圳頒發的員工持股條例進行改制，員工所持股份由工會託管，隨著公司效益的提公升，員工持股制也就演變成了激勵制度。為了提高對人才的吸引力，以1元的**發行**向內部發行**，並拿出每年淨資產的增量對員工進行股權分配，加大了員工的配股力度。

3.虛擬受限期股計劃：

2000年，為解決資金和激勵問題，華為再次進行調整，實施虛擬受限期股。主要強調**的增值與分紅，激勵物件不再享有表決權，同時強調員工離職的激勵福利喪失。該類期權的行權期限以4年為週期，每年四分之一，而且從初創期的全員激勵走向了核心技術員工以及管理層的重點激勵方向上。

4.配股融資計劃，進行人才鎖定：

2003年，sars危機致使通訊行業的出口收到嚴重影響，同時面對員工出走思科等現象，為了進一步強化股權激勵的效果，吸引和留住核心人才，此次調整後的股權激勵計劃明確了配股鎖定期，即員工3年內不得兌現，一旦離開期權即作廢。同時兌現比例下降到年1/10的比例。該計劃的實施基本扭轉了當時華為所處的困境。

5.崗位激勵計劃：

2008年金融危機大爆發，為了穩定人心，吸引人才，華為進一步革新，以員工崗位級別明確持股上限的方式實施了飽和配股激勵計劃。當然，該計劃的實施，致使老員工基本已經達到持股上限，沒有參加配股。但是，由於此次股權激勵的年利率是6%，明顯高於同期銀行存款利率，致使老員工仍然持有公司股權。

基本實現了企業的穩定。

計劃：2014年華為推出了tup(time unit plan)計劃，即每年根據不同員工的崗位及級別、績效，配送一定比例的期權。這種期權不需要花錢購買，週期一般是 5 年。購買當年沒有分紅，前三年每年分紅1/3，第四年獲得全部分紅。

同時最後一年獲得**增值結算，然後**數額清零。該計劃不僅緩解了員工購買**的現金壓力，同時通過期權方式強化員工工作積極性。

華為員工股權激勵制度

3樓：王輝

法律分析：全員持股是股權激勵中風險較大的一種，但其收益也是信敬顯著的。當時，華為推動全員持股的行為，可以說是敢為天下先。

它直接成為華為的崛起支柱，時至今日，華為仍然奉行著全員持股這一舉措。華為內部股權激勵始於1990年，至今已進行了三次大的股權激勵。

法律依據：《中華人民共和國勞動法》

第四條用人單位應當依法建立和完善規章制度，保障勞動者享有勞滑鋒慎動權利和履行勞動義務。

第四十六條工資分配應當遵基晌循按勞分配原則，實行同工同酬。工資水平在經濟發展的基礎上逐步提高。國家對工資總量實行巨集觀調控。

第四十七條用人單位根據本單位的生產經營特點和經濟效益，依法自主確定本單位的工資分配方式和工資水平。