1樓：二分之一好人的
這種現象確實存在，原因在於海爾不斷轉型。第一步，先要幹成一個沒有人的黑燈工廠；第二專步，把各種資屬源整合進來，建互聯工廠。舉個例子，海爾不再從寶鋼採購鋼板，而是寶鋼、鞍鋼進到海爾生態圈，誰提的解決方案最好就用誰的。
在張瑞敏眼裡採購的不是鋼板，是解決方案。所以，「網際網路一切皆服務」是對的。互聯工廠折騰得差不多了，現在又研究怎麼樣使產品不再進倉庫。
海爾一步步往前走，達到一個目標後又要往前走，不斷地改，所以有人會覺得挺迷茫。
張瑞敏海爾的企業變革對海爾的員工家庭甚至他們妻子和子女們有什麼影響
2樓：二分之一好人的
面對一個異常殘酷的充分競爭市場，海爾必須改變，這是它的宿命，也是這家公司最富有刺激性的地方。就時間跨度而言，從2023年算起，海爾的流程再造已經持續15年。就深度與廣度而言，海爾的變革在中國企業史上也是比較少見的。
海爾的8萬多名員工變成2000多個自主經營體，扁平化意味著企業中層的逐步消失。「原來各個層級的人，要麼到下面去就職，要麼覺得幹不了離開。確實經過了一段時間，那段時間非常麻煩。
這些人在社會上很難受，回家以後，老婆會問是不是犯錯誤了，或者出了什麼事，要不然怎麼會下來？現在這一步已經完成了，目前的問題是協同。以前有一級一級的領導，部門之間不協同，領導可以把大家叫到一塊兒商量。
現在用利益把大家拴在一起，就會有掉鏈子的現象。」
海爾摧毀了組織理論之父馬克思·韋伯100多年前搭建的科層制「金字塔」，取而代之的是一個只有平臺主、小微主和創客三類人組成的創業平臺。面對外界關於海爾「裁掉」1萬多名中層管理人員的質疑，張瑞敏很堅決地告訴手下，「就兩條路，要麼創業要麼離開」。事實正如後來看到的，在要求每個人都要創造的大企業裡，「大眾創業、萬眾創新」的創新文化反而開始融入所有人的血液。
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