1樓：績效薪酬諮詢
ppp（public-private partnership，公私合作）績效評價和績效考核方案設計需要考慮以下要點：
1. 確定ppp專案的目標和指標：ppp專案的目標和指標需要根據專案性質和投資方的需求進行制定。目標和指標需要具體、可量化，以方便進行績效評價和考核。
2. 確定ppp專案的績效評價週期：ppp專案的績效評價週期需要根據專案的實際情況和需要進行制定，一般可以選擇年度、半年度等不同的週期。
需要注意的是，評價週期需要與ppp專案的建設和運營週期相匹配。
3. 制定ppp專案的績效評價指標：ppp專案的績效評價指標需要根據專案性質和目標進行制定。
指標可以分為投資效益指標、社會效益指標、環境效稿檔益指標等多個方面的指標。需要注意的是，指標的制定需要考慮到專案的整體利益和各方的權益。
4. 確定ppp專案的績效考核指標：ppp專案的績效考核指標需要根據專案的實際情況和需要進行制定。
指標可以分為投資效益、運營效益、服務滿意度等多個方面的指標。需要注意的是，指標的制定需要考慮到ppp專案的特殊性和各方的權益。
5. 確定ppp專案的績效考核鍵敗亂方法：ppp專案的績效考核方法可以採用定量和定性相結合的方法。
可以採用評分卡、得分法、層次分析法等方法，對各項指標進行評分和評估。需要注意的是，考核方法需要公正、公平、透明，以確保評估結果的準確性和有效性。
6. 確定ppp專案的績效考核週期和頻次：ppp專案的績效考核週期和頻次需要根據專案枯圓的實際情況和需要進行制定。
可以選擇年度、半年度等不同的週期和頻次。需要注意的是，考核週期和頻次需要與ppp專案的建設和運營週期相匹配，以確保考核結果反映專案的實際情況和效益。
7. 定期評估和調整ppp專案的績效評價和考核方案：ppp專案的績效評價和考核方案需要根據專案的實際情況和各方的反饋進行定期評估和調整。
評估和調整可以針對指標、權重、考核方法等方面進行，以確保方案的有效性和可操作性。
2樓：永不言棄的琛琛
ppp專案的績效評價可分為兩階段進行。一是建設完成後進行專案的前中期績效評價，主要針對專案前期立項、設計、招標及施工階段指標的評價。通過此階段績效評價，可在運營階段作出控制運營成本、改革管理方法、調整缺豎裝置維護期等措施，有效提公升專案運營階段的品質。
此階段一般採用綜合評價法；二是運營期後的移交階段鬧山進行績效評價。一方面可考核專案公司在專案運營期的管理及運營質量，另一方面保障****專案時的遺留風險降到最低，減少**移交後的運營負擔。此階段一般採用專案評價法，就專案的成本收益進行評價。
因此，在對ppp項液扮中目進行績效評價時，一方面不能通過綜合單一結果的進行評價，而是要通過「4e」原則反映專案真實結果的進行評價；另一方面是通過專案邏輯流程進行實質性的系統評價，從專案投入、專案過程、專案結果、專案影響這一投入產出的邏輯體系去系統性的考核專案，進行專案績效評價的改進和提高，提高專案的執行效率。
績效評價方案的構成
3樓：
親親，很高興為您解答答：績效考評一般包含三個組成部分：1、 績效定義。
績效定義對於員工來說就是確定了它們的行為方向和所要到達的目標， 同時也是考核標準， 這是進行績效考評的關鍵和基礎。對於績效的定義應該是全面綜合性的指標， 並與企業戰略確定的方向一致， 一面員工的努力方向有所偏差。2、 績效考評。
在績效定義的基礎上制定出乙個健全合理的考評方案並實施。 考評方案包括考評的內容、 方法、 程式、 組織者、 考評結果的統計處理等。3、 績效反饋。
即向考評的員工反饋考評結果。 通過反饋可以使上下級之間就員工的工作情況進行溝通， 對不足之處提出針對性的改善措施。績效考評的條件：
從廣義上說，績效考評貫穿於銷售管理過程的始終。要想有效地開展績效考評，必須具備以下三個基本前提條件：1、必須要有明確的績效考評標準明確的標準是實施有效評價的首要前提。
考評標準是評價銷售業績的基本依據。它主要包括銷售人員的個人應該完成銷售目標的數量、質量和時限要求，以及進行考評選取的評價尺度等。制定考評標準時，應該注意以下幾個問題：
第一，考評的專案名稱、計量單位、成績計算方法應與銷售目標體系相一致，以避免混亂。第二，評級尺度要明確。修改考評內容時，讓考評內容更加明確，能夠量化的儘可能做到量化，這樣可以讓考評人能夠更加準確地進行考評。
對每個銷售人員而言，企業都會對它做的事情抱有期望和要求。這種期望大致可以分為兩個方面：一方面是對工作成績的期望，另一方面是對能力水平的期望。
前者稱為職務標準，是考評業績的尺度；後者稱職能條件，是考評工作能力的標準。這兩種標準都要依據每個銷售人員或銷售隊伍的工作性質和職能資格等級來加以正確制定。第三，制定各種考評標準時，要充分利用集體智慧，讓被考評者也參與考評標準的制定，這樣才能做到客觀公正。
第四，選擇絕對考評標準。避免讓不同的考評人對相同職務的員工進行考評，儘可能讓同一考評人進行考評，這樣員工之間的考評結果就有了可比性。避免對不同職務的員工的考評結果進行比較，因為不同職務的人的考評人不同，所以不同職務之間的比較意義不大。
因為存在銷售區域潛力及資歷等方面的差異，以銷售人員之間相互比較為基礎的考評就缺乏合理性。因此相對標準可能既損害銷售隊伍的團結，又不能正確判斷銷售人員的實際能力和業績。
績效考核方案制定，績效考核方案
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