1樓：二一味
這個要牽扯到乙個概念，就是企業的生命週期。其實企業也像產品一樣，有不同的生命週期，新生期、成長期、穩定期和衰退期
對於新生期的企業來說，最主要的任務是活下來，早日進入成長期；
成長期的企業要擴大自己的客戶數量，提高市場佔有率，持續高增長；
穩定期的企業要在細分領域裡面繼續爭奪自己的客戶，在管理方面降低自己各項經營成本（如採購、物流、人力成本等）來提高利潤率；
衰退期的企業要推陳出新，在退出原有領域之前，培育新的產品或品牌方向，以避免倒閉。
拿網際網絡公司來舉例子：
在新生期，用快速迭代的方式確定一種產品或者商業模式，能夠迅速吸引使用者來進入高速的增長；
在成長期，用新穎或獨有的產品功能、運營手段、市場營銷手段，一邊吸引新使用者、一邊保留使用者、一邊讓使用者活躍；
在穩定期，持續挖掘使用者、客戶需求，調整產品功能，挖掘以前的非目標使用者群體（在原有基礎上開拓新業務），保住流量霸主地位；轉移注意力到內部精細化運營，提高經營效率；
在衰退期，推出新品牌或產品，等新產品做起來之後放棄原有產品。
因為在不同階段有不同的經營需求，所以需要調整各個團隊的配比、甚至工作流程。繼續拿網際網絡公司說事兒：
在新生期，產品經理和開發人員是團隊的核心，其他一切都可以隨便；因此新生期企業除了產品和開發、其他團隊的結構幾乎可以是沒有結構，搞一搞沒有明顯的坑就行；
在成長期，對外推廣的需求提高，因此市場營銷和運營的重要性開始提高；此時會發生乙個結構變化就是出現了新的市場和運營部門；為了支撐前臺的變化，後臺支援部門會出現小波增長，如it、財務、人力行政等；
在穩定期，要爭奪細分領域導致產品團隊開始出現新結構，即出現不同的產品線甚至事業部，並出現配套的運營團隊，甚至市場營銷小隊；為了提高經營效率，會開始重視後臺流程的建設，也就出現如比較結構化的it運維、財務部、人力資源部（三支柱體系）、行政部、法務部等等；
在衰退期，因為會推陳出新，所以會出現事業部或者產品線被砍掉、小型新創業事業團隊的結構變化出現。
總結來說，組織結構變化是因為業務需求變化，業務需求變化是因為戰略變化，戰略變化是因為公司的經營狀態/生命週期的變化。
2樓：依依很美的
這樣可以防止資源的浪費。可以將利益最大化。也能夠提公升公司員工的工作效率。
3樓：不著急上課
因為做出合理的架構調整，才可以讓公司發展的更好。
4樓：王祿
業務結構發生了改變，可以讓員工們做不同得工作任務，以免同一件事做得比較枯燥。
公司架構調整需要注意什麼？
5樓：網友
1.加強與公司戰略。
運營部門的溝通，爭取掌握公司的具體戰略運營走勢，提前在組織架構。
加以體現，儘量減少組織架構的變更頻次。
2.積極與企業相關決策人進行溝通，掌握其用人標準和未來的決策思路、方向，這樣無論是在組織架構的調整上還是在未來的人才儲備上，人力資源部門才能夠及時跟上戰略的腳步，避免工作上的時間差。
最大程度的保證公司的歲雹顫正常運營。
3.組織架構的調整，一般伴隨著公司內部關鍵崗位的調整，也就代表著關鍵人的調整，所以人力資源部門需要掌握公司內部人員的個人基本素質和任職資格。
積極通過其他人力資源渠道儲備外部人員，在組織架構調整完成後，迅速為企業填補關鍵崗位人員，只要人力資源部門儲備了足乎敗夠多的人才資源，企業內部組織架構肆簡無論何種變化都可以輕鬆應對。
6樓：網友
企業組織結構是進行企業流程運轉、部門設定及職能規劃等最基本的結構依據，常見組織結構形式包括鉛辯**集權槐旁缺、分權、直線以及矩陣式等。企業的組啟嫌織架構就是一種決策權的劃分體系以及各部門的分工協作體系。
大公司的組織架構總是變動是好事還是壞事
7樓：
親親你好，是壞事第一，公司架構調整意味著中層以上管理層輪換或者空降，這樣部門的員工需要時間去適應新領導，更多時候是去揣摩領導的行事作風，容易造成下級對上級返槐的不信任；第二，乙個公司需要新鮮血液去衝擊固有的管理體質，這也是架構變動的原因之一，可是一味地追求創新而把自身的優良棗蘆傳統遺棄，無異於」步伐邁大了蛋疼「的感覺；第三，變動頻道也意味著這家公司的文化底蘊以及福利待遇等一切與員工息息相關的事情無法與員工的理想所契合，當然一家公司除了賺錢盈利之外，還需要企業文化與企業關懷，因為核心競爭力還是人，變動多會顯漏巖友得公司非常無情！
一些公司經常要做架構調整，這是為什麼呢？
8樓：韓氏小弟
一些公司經常要做架構調整，這是因為企業戰略。
需要。根據電商創業發展的不同階段和規模，電商團隊的配置會有很大的靈活性，初期可以是由1-2人組成的簡單結構，成熟階段可以是由多個事業部員工組成的複雜結構。公司戰略。
的公升級或調整，必然帶來業務發展的變化。為了保證公司的戰略和業務發展，為客戶提供滿足其需求的產品和服務，組織需要基於業務中心、業務流程、業務運營模式。
等對組織結構。
進談核鋒行相應的調整，從而保證業務鏈的高效執行。
1.企業發展的不同階段需要不同的組織結構來支撐。當企業處於初創期時，組織規模相對較小，核心目標是快速提公升業績、佔領市場，生存是企含晌業現階段的基礎。
組織結構的設定和調整強調銷售，更注重功能體系，強調集中化，專業化水平很低，沒有實施專業化的基礎。當企業發展到一定規模，業務管理成熟度提高，組織設定開始向事業部、矩陣、網路發展。
2.事實上，我們正面臨著組織轉型過程中最大的挑戰。每個人都應該記住，這不是戰略或業務，而是組織的思維慣性。
無論是什麼，他們最大的特點就是不斷做新的事情。如果你提供的產品、服務、商業模式。
3.對於那些能夠洞察組織結構迭代規律的人來說，他們往往能夠以前瞻性的方式將自己的能力與企業的戰略相匹配，學會為自己創造足夠的**度，構建乙個通向未來的良好網路，這樣隨著組織結構的每一次調整和優化，這樣的人往往能夠獲得更多的青睞。以上就是對一些公司經常要做架構調整，這是為什麼呢這個問題的解答。
9樓：肖艾斯的旅行日誌
因為公司發展一段時間就會出現一些問題，而且人員的結構也會發生變化，所以隨時要調整並樹立新目標。
10樓：帳號已登出
因為在不同的階段是有不同的經營需求的，要調整各個團隊的配比，調整工作流程。
11樓：帳號已登出
因為這樣可以讓公司員工更加團結，讓公司發展的更好，根據不同的需要來調整。
12樓：糖斷欄角
由於在分歧的階段是有不同的經營需要的要調整各個團隊的配比，調整使命流程。
13樓：
因為員工加團結，發展得，根據不同需進行調整。
要不要組織架構調整？
14樓：張三**
組織架構的**其實是根據要做的事情，也就是業務本身和業務的目標。
1、 看流程閉環滾碧。 是否該部門的職能可以在自身內部形陵此成閉環？如果是肯定，那麼這種可以單獨劃分乙個部門。
這樣做的好處就是可以避免這個部門的業務被其他事情打擾。
2、 看業務週期節奏。 如果部門的職能不能形成內部閉環，那麼是否存在固大汪舉定的週期節奏？如果肯定，那麼這種也可以考慮單獨劃分乙個部門。
這麼做的好處是可以以該部門固定的週期節奏為核型，來整體調配相關資源、兄弟部門進行合作跟進，保證業務和大組織的穩定。
3、 看所做事情的專業程度。 如果乙個事情專業程度很高，那麼也是要單獨劃分乙個部門的。
這麼做的好處在於實現專業的人做專業的事，提公升效率也避免資源浪費。
1、人員本身的意願。
2、人員的能力特長。
3、業務後備的需要。
1、冗員的時候。
2、職責交叉、界定不清的時候。
3、人力成本較高的時候。
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