1樓：高頓教育
平衡計分卡的侷限性主要有以下幾點：
1.實施難度大
平衡計分卡的實施要求企業有明確的組織戰略;高層管理者具備分解和溝通戰略的能力和意願;中高層管理者具有指標創新的能力和意願。因此管理基礎差的企業不可以直接引入平衡計分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進地引進平衡計分卡。
2.指標體系的建立較困難
平衡計分卡對傳統業績評價體系的突破就在於它引進了非財務指標，克服了單一依靠財務指標評價的侷限性。然而，這又帶來了另外的問題，即如何建立非財務指標體系、如何確立非財務指標的標準以及如何評價非財務指標。我們知道財務指標的創立是比較容易的，而其他三個方面的指標則比較難以收集，需要企業長期探索和總結。
而且不同的企業面臨著不同的競爭環境，需要不同的戰略，進而設定不同的目標，因此在運用平衡計分卡時，要求企業的管理層根據企業的戰略、運營的主要業務和外部環境加以仔細斟酌。
3.指標數量過多
指標數量過多，指標間的因果關係很難做到真實、明確。平衡計分卡涉及財務、顧客、內部業務流程、學習與成長四套業績評價指標，按照kap－klan的說法，合適的指標數目是20-25個。其中，財務角度5個，客戶角度5個，內部流程角度8-10個，學習與成長角度5個。
如果指標之間不是呈完全正相關的關係，我們在評價最終結果的時候，應該選擇哪個指標作為評價的依據；如果舍掉部分指標的話，是不是會導致業績評價的不完整性。這些都是在應用平衡計分卡時要考慮的問題。 平衡計分卡對戰略的貫徹基於各個指標間明確、真實的因果關係，但貫穿平衡計分卡的因果關係鏈很難做到真實、可靠，就連它的創立者都認為「要想積累足夠的資料去證明平衡計分卡各指標之間存在顯著的相關關係和因果關係，可能需要很長的時間，可能要幾個月或者幾年。
在短期內經理對戰略影響的評價，不得不依靠主觀的定性判斷」。而且，如果競爭環境發生了激烈的變化，原來的戰略及與之適應的評價指標可能會喪失有效性，從而需要重新修訂。
目前平衡計分卡績效考評方法在實際應用中還存在哪些侷限性
需要薪酬績效管理的三個簡答題的答案! 謝謝你們！
與以財務指標為核心的考核體系相比，bsc的考核體系有哪些優缺點
2樓：匿名使用者
平衡計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨於平衡和完善，利於組織長期發展。固有的優點，常常也帶有天生的缺點，平衡計分卡的優缺點如下：
優點平衡計分卡不僅是一種管理手段，也體現了一種管理思想，就是：
(1)只有量化的指標才是可以考核的;必須將要考核的指標進行量化。
(2)組織願景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包括客戶、業務流程、學習與成長。自平衡計分卡方法提出之後，其對企業全方位的考核及關注企業長遠發展的觀念受到學術界與企業界的充分重視，許多企業嘗試引入平衡計分卡作為企業管理的工具。
實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優點：
(1)克服財務評估方法的短期行為;
(2)使整個組織行動一致，服務於戰略目標;
(3)能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動;
(4)有助於各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解;
(5)利於組織和員工的學習成長和核心能力的培養;
(6)實現組織長遠發展;
(7)通過實施bsc，提高組織整體管理水平。
缺點平衡計分卡並不能在以下兩個重要方面發揮推動企業進步的作用：
它不適用於戰略制定。卡普蘭和諾頓特別指出，運用這一方法的前提是，企業應當已經確立了一致認同的戰略。
它並非是流程改進的方法。類似於體育運動計分卡，平衡計分卡並不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。
平衡計分卡在業績考核層面運用時,我們需要獲得以下突破:平衡計分卡是對傳統績效評價方法的一種突破，但是不可避免地也存在自身的一些缺點。
1.實施難度大
平衡計分卡的實施要求企業有明確的組織戰略;高層管理者具備分解和溝通戰略的能力和意願;中高層管理者具有指標創新的能力和意願。因此管理基礎差的企業不可以直接引入平衡計分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進地引進平衡計分卡。
2.指標體系的建立較困難
平衡計分卡對傳統業績評價體系的突破就在於它引進了非財務指標，克服了單一依靠財務指標評價的侷限性。然而，這又帶來了另外的問題，即如何建立非財務指標體系、如何確立非財務指標的標準以及如何評價非財務指標。我們知道財務指標的創立是比較容易的，而其他三個方面的指標則比較難以收集，需要企業長期探索和總結。
而且不同的企業面臨著不同的競爭環境，需要不同的戰略，進而設定不同的目標，因此在運用平衡計分卡時，要求企業的管理層根據企業的戰略、運營的主要業務和外部環境加以仔細斟酌。
3.指標數量過多
指標數量過多，指標間的因果關係很難做到真實、明確。平衡計分卡涉及財務、顧客、內部業務流程、學習與成長四套業績評價指標，按照kap-klan的說法，合適的指標數目是20-25個。其中，財務角度5個，客戶角度5個，內部流程角度8-10個，學習與成長角度5個。
如果指標之間不是呈完全正相關的關係，我們在評價最終結果的時候，應該選擇哪個指標作為評價的依據;如果舍掉部分指標的話，是不是會導致業績評價的不完整性。這些都是在應用平衡計分卡時要考慮的問題。
平衡計分卡對戰略的貫徹基於各個指標間明確、真實的因果關係，但貫穿平衡計分卡的因果關係鏈很難做到真實、可靠，就連它的創立者都認為「要想積累足夠的資料去證明平衡計分卡各指標之間存在顯著的相關關係和因果關係，可能需要很長的時間，可能要幾個月或者幾年。在短期內經理對戰略影響的評價，不得不依靠主觀的定性判斷」。而且，如果競爭環境發生了激烈的變化，原來的戰略及與之適應的評價指標可能會喪失有效性，從而需要重新修訂。
4.各指標權重的分配比較困難
要對企業業績進行評價,就必然要綜合考慮上述四個層面的因素,這就涉及到一個權重分配問題。更使問題複雜的是,不但要在不同層面之間分配權重,而且要在同一層面的不同指標之間分配權重。不同的層面及同一層面的不同指標分配的權重不同,將可能會導致不同的評價結果。
而且平衡計分卡也沒有說明針對不同的發展階段與戰略需要確定指標權重的方法，故而權重的制定並沒有一個客觀標準，這就不可避免地使得權重的分配有濃厚的主觀色彩。
5.部分指標的量化工作難以落實
尤其是對於部分很抽象的非財務指標的量化工作非常困難，如客戶指標中的客戶滿意程度和客戶保持程度如何量化,再如員工的學習與發展指標及員工對工作的滿意度如何量化等。這也使得在評價企業業績的時候，無可避免得帶有主觀的因素。
6.實施成本大
平衡計分卡要求企業從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面考慮戰略目標的實施，併為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。在對戰略的深刻理解外,需要消耗大量精力和時間把它分解到部門,並找出恰當的指標。而落實到最後,指標可能會多達15～20個,在考核與資料收集時，也是一個不輕的負擔。
並且平衡計分卡的執行也是一個耗費資源的過程。一份典型的平衡計分卡需要3-6個月去執行，另外還需要幾個月去調整結構，使其規範化。從而總的開發時間經常需要一年或更長的時間。
從結構上看，平衡計分卡包含的因果關係不涉及到以下哪一種
3樓：匿名使用者
平衡計分卡的侷限性主要有以下幾點：
1.實施難度大
平衡計分卡的實施要求企業有明確的組織戰略;高層管理者具備分解和溝通戰略的能力和意願;中高層管理者具有指標創新的能力和意願。因此管理基礎差的企業不可以直接引入平衡計分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進地引進平衡計分卡。
2.指標體系的建立較困難
平衡計分卡對傳統業績評價體系的突破就在於它引進了非財務指標，克服了單一依靠財務指標評價的侷限性。然而，這又帶來了另外的問題，即如何建立非財務指標體系、如何確立非財務指標的標準以及如何評價非財務指標。我們知道財務指標的創立是比較容易的，而其他三個方面的指標則比較難以收集，需要企業長期探索和總結。
而且不同的企業面臨著不同的競爭環境，需要不同的戰略，進而設定不同的目標，因此在運用平衡計分卡時，要求企業的管理層根據企業的戰略、運營的主要業務和外部環境加以仔細斟酌。
3.指標數量過多
指標數量過多，指標間的因果關係很難做到真實、明確。平衡計分卡涉及財務、顧客、內部業務流程、學習與成長四套業績評價指標，按照kap－klan的說法，合適的指標數目是20-25個。其中，財務角度5個，客戶角度5個，內部流程角度8-10個，學習與成長角度5個。
如果指標之間不是呈完全正相關的關係，我們在評價最終結果的時候，應該選擇哪個指標作為評價的依據；如果舍掉部分指標的話，是不是會導致業績評價的不完整性。這些都是在應用平衡計分卡時要考慮的問題。 平衡計分卡對戰略的貫徹基於各個指標間明確、真實的因果關係，但貫穿平衡計分卡的因果關係鏈很難做到真實、可靠，就連它的創立者都認為「要想積累足夠的資料去證明平衡計分卡各指標之間存在顯著的相關關係和因果關係，可能需要很長的時間，可能要幾個月或者幾年。
在短期內經理對戰略影響的評價，不得不依靠主觀的定性判斷」。而且，如果競爭環境發生了激烈的變化，原來的戰略及與之適應的評價指標可能會喪失有效性，從而需要重新修訂。
平衡計分卡是否一定是四個維度？
4樓：科比上帝之手
佐佳諮詢認為：首先平衡計分卡一定是四個維度是一個認識誤區。目前國內一些管理諮詢顧問鼓吹所謂「四個維度，四個平衡」誤導了很多中國企業。
平衡計分卡體系早已突破了傳統的所謂「四個維度」，這種突破要歸功於利益相關者理論對平衡計分卡質疑。
利益相關者理論認為：「無論現在還是將來，對於企業而言能否獲得長期生存與繁榮途徑是考慮並滿足所有重要利益相關者的需求。而一個企業僅僅按照四個維度來關注兩到三個利益相關者仍舊缺乏長期生存和繁榮的必要條件，因為處於不同行業的企業，在同一行業中的不同企業，甚至是同一企業在不同的發展階段要關注利益相關者是不一樣的，從來就不存在能夠放之四海皆準的利益相關者標杆，因此計分卡也不應當存在放之四海皆準的所謂「四個維度模板」，四個維度並不能完全、充分地描述、解釋企業的戰略」。
為了驗證從利益相關者角度描述、管理企業戰略的重要性，利益相關者推崇者們還列舉了案例：被號稱應用四個維度的平衡計分卡經典案例公司——可口可樂公司，在2023年幾乎與其主要的利益相關者群體——消費者、零售商、裝瓶者、定規者、股東、經理及員工——的每一個成員都發生衝突，被稱為「可口可樂恐怖的一年」。正是這樣一個被各**譽為「平衡計分卡應用經典案例」的國際公司，在2023年卻遭受著一場因利益相關者關係問題而引發災難。
固守「四個維度、四個平衡」理論而忽視利益相關者的需求，使得可口可樂公司「雷達系統」處於一個不合理的位置以全面追蹤企業的戰略成功因素，最終導致了其主席兼執行長的辭職。
面對利益相關者理論的質疑，羅伯特•s•卡普蘭和大衛•p•諾頓在他們關於平衡計分卡的第一本專著《平衡計分卡-化戰略為行動》中也闡述過其對突破四個維度的認同：「四個方面足夠了嗎？平衡計分卡的四個方面應用於廣泛類別的公司和產業，都被證明是有效的。
但是這四個方面應當被看成樣板，而不是緊身衣，沒有數學定理規定這四個方面既是必要的，又是充分的……以一家化工公司為例，該公司想要創立一個全新的計分卡維度，以反映環境方面的考慮。我們提出了疑問：環保雖然重要，但是並不是你公司的競爭優勢的基礎。
公司的總裁和其他高階職員立即反應：我們不同意這個看法……因此，利益相關者的利益，只要對經營單位戰略的成功是重要的，就可以被納入平衡計分卡……」由此我們不難看出：人們對平衡計分卡的質疑，從另一個方面推動了平衡計分卡的發展。
隨著工業經濟時代的結束和知識經濟時代的到來，從「一個利益相關者的利益最大化」到「多個利益相關者利益最大化」也是中國企業管理必然的發展趨勢。丟掉緊身衣的平衡計分卡體系不再侷限於所謂的：「四個維度，四個平衡」。！
對平衡計分卡的維度的侷限性批判同樣適應部門、業務室、個人。部門、業務室、個人戰略圖與平衡計分卡並不一定要侷限在某幾個維度範圍之內，我曾經見過三個維度，也見過五個維度的部門或個人戰略圖與平衡計分卡。
但是很多企業在操作時為了便於內部戰略溝通，往往對內部維度作出統一限定在這種方法我認為也是可行的。例如一航集團就提出價值與目標、客戶、內部運營、學習成長四個維度，在這種情況下無論是部門、業務室、個人在設計自己的戰略圖和平衡計分卡時，可以按照統一的模式進行因果邏輯關係的思考：
1、 公司或上級層面對我的工作期望是什麼（價值與目標）？
2、 我的部門（或業務室、個人）內、外部客戶是誰？他們對我們期望（合理的）是什麼？
3、 我要如何更好地履行我的職責（操作流程）來滿足上級的價值期望？來滿足我的內、外部客戶的期望？
4、 我們（或者我個人）如何學習成長以更好地支援我自己履行職責（流程操作）？
經典力學的侷限性，經典力學的侷限性是什麼？
只是在低速巨集觀的條件下適用 經典力學的侷限性是什麼？經典力學的侷限性是在高速運動或極大質量物體之間。雖然經典力學和其他 經典 理論回 如經典電磁答學和熱力學 大致相容，在十九世紀末，還是發現出有些只有現代物理才能解釋的不一致性。特別是，經典非相對論電動力學預言光速在以太內是常數，經典力學無法解釋這...
社會達爾文主義的侷限性
1.過於強調優勝劣汰，適者生存的自然選擇的思想，認為只有強者才能生存，弱者必將消亡。2.這一主義被人用於支援自由放任的資本主義和政治上的保守主義，認為窮人是生存競爭中的 不適者 不應予以幫助，成為帝國主義和種族主義政策的哲學基礎。3.這種思想常被利用來強調人種差別和階級存在的合理性以及戰爭不可避免。...
尼古拉茲實驗的侷限性如何改進
尼古拉知識面的侷限性如何改進？其實說實話這個實驗你要改進那也是靠你們這是靠你們這幾個人股 實驗的侷限性，如何改進可以根據程式來進行改進。哦，你克拉茲實驗的侷限性，你可以通過尼可拉茲實驗裡邊的相關的資料，或者根據公式重新算一下就能改進 它們的侷限性是經過可以改進的 對於這樣一個比較著名的物理實驗，想要...